Nous vivons en incertitude, et dans un monde incertain il convient d’être agile. On pourrait résumer ainsi le monde du travail tel qu’il est décrit depuis une dizaine d’années. Les dernières crises confortent cette affirmation. L’économiste Frank Knight définit l’incertitude comme une distribution d’états inconnue et impossible à connaître. Il l’oppose au risque dont la distribution d’états est connue. Selon certains analystes, il y aurait une confusion dans l’appréciation de l’environnement dans lequel évoluent les grands groupes. Ces derniers agiraient en position de risque alors même que leur environnement est incertain. L’incertitude se pilote là où le risque entraîne le contrôle. On retrouve ici la contradiction entre le besoin d’agilité pour faire face à l’incertitude et des grands groupes qui resteraient dans une vision taylorienne passéiste de « command and control ».
Si le constat d’une culture du contrôle dans les grands groupes est juste, son analyse pose un problème. Leur environnement est historiquement incertain. Cependant, la déréglementation des marchés de la fin des années 1990 en a modifié la nature (Le Morlec/Fake Management/2022). En substituant la valeur économique de l’entreprise par la notion de confiance pour valoriser l’action, les marchés financiers ont généré un environnement à risque. La réponse des grands groupes à cette nouvelle contrainte les a entraînés dans une stratégie de court terme pour chercher à garantir une valeur de l’action toujours plus forte et ainsi préserver la confiance. Cette confiance a la particularité d’être très volatile, parfois inflammable. Dans ce contexte, le risque prime sur l’incertitude. La culture du contrôle n’est donc pas une mauvaise réponse à leur environnement mais une nécessité sur un risque connu qui consiste en la survie de l’entreprise à court terme. Une chute brutale de l’action par perte de confiance des marchés peut mettre immédiatement l’entreprise en situation de rachat hostile. Invoquer l’agilité en réponse à cette problématique complexe ne répond pas en l’état à sa résolution alors même que la gestion opérationnelle des grands groupes s’effectue toujours dans un monde incertain. Ils doivent donc vivre en faisant cohabiter 2 stratégies à priori antagonistes qui ne peuvent être résolues par l’instauration d’une seule culture du risque ou de l’incertitude. L’environnement des grands groupes pourrait donc se définir comme étant avant tout en Complexité.
Ce n’est en rien une nouveauté mais constitue un fort rappel. Faire vivre ensemble des objectifs antagonistes a déjà été expérimenté avec succès. Le double projet économique et social d’Antoine Riboud en est un des exemples les plus emblématiques. Plus récemment, la vision de la MAIF qui est de chercher à réconcilier des objectifs opposés entre l’intérêt de l’assureur et celui et celui de l’assuré a permis de créer un environnement favorable à l’épanouissement des salariés, la satisfaction des sociétaires tout en préservant la performance de l’entreprise. La réconciliation de ces antagonismes a été analysée par Edgar Morin sous le terme de dialogique. La dialogique s’inscrit dans une culture de la Complexité qui va transformer des injonctions paradoxales difficilement soutenables en une seule stratégie incluant des principes qui seront considérés comme non dissociables et donc complémentaires. Un tel principe demande à se questionner sur les stratégies initiales mises en œuvre. Ainsi, les grands groupes auraient tout intérêt à revoir cette solution largement déployée via les cabinets conseils, que l’on peut nommer comme la financiarisation du management (Le Morlec/Fake Management/2022). C’est par exemple commencer par regarder l’opportunité de replacer le balancier du contrôle chez les financiers, là où depuis la déréglementation des marchés il a été délégué durablement aux opérationnels, tuant potentiellement dans l’œuf la prise de risque nécessaire à toute innovation. C’est remettre en cause les dérives excessives du contrôle se traduisant dans une bureaucratisation des process et des normes. C’est sur le fond rejeter les solutions toutes faites au nom d’une agilité pourtant essentielle au pilotage opérationnel. En Complexité, une stratégie de simplicité a base d’outils servira avant tout ceux qui les proposent.
Références
https://www.cairn.info/revue-gerer-et-comprendre-2015-4-page-53.htm
