Mme Dominique Plaze-Fournier est DRH de Hexagone Santé qui comprend 3 établissements MCO situés à Neuilly-sur-Seine, un EHPAD situé à Courbevoie et un SSR (Soin de Suite et de Réadaptation) situé à Issy les Moulineaux. Cela représente 400 lits et places. 50 000 patients sont accueillis en hospitalisation complète et en ambulatoire par an. Entretien réalisé par Stefen Simon.
https://www.linkedin.com/in/dominique-plaze-fournier-59326520/
Votre vision du métier DRH aujourd’hui ? Quels sont les défis prioritaires ?
A mon sens, les deux défis du moment pour un DRH d’un établissement soins du secteur privé sont : la rétention des talents et la considération de la Qualité de Vie au Travail des salariés. En effet, les soignants recherchent désormais des fonctions, des postes, permettant de travailler « à la semaine » autrement dit du lundi au vendredi. L’équilibre vie professionnelle/vie personnelle est devenu prépondérant. Après les nombreux efforts consentis depuis 18 mois, les soignants veulent remettre leur vie personnelle au centre de leurs préoccupations. C’est une nouvelle priorité. En outre, les problématiques quotidiennes liées au recrutement sont très fortes. La bataille de l’attractivité des établissements, privés ou publics indifféremment est devenue un sujet cœur pour l’organisation. Les clés pour identifier les motivations spécifiques des candidats sont parfois difficiles à identifier.
Comment est la fonction RH à votre arrivée ?
En 2018, la fonction Ressources Humaines était déjà bien établie, avec des processus existants. Les salariés accordaient une réelle l’importance à la qualité de soins et de service. Pour débuter, mes deux sujets phares ont été l’optimisation des actions de formation professionnelle et la gestion de la communication interne, soit descendante soit dans le dialogue social. S’agissant de la formation, il a fallu poursuivre la sensibilisation des équipes aux possibilités d’évolution internes et aux dispositifs disponibles. S’agissant de la communication, par exemple au sein d’une organisation avec un pouvoir centralisé, l’objectif est de fluidifier la transmission de l’information, notamment en augmentant le nombre de canaux de communication.
Quelles mesures avez-vous mises en place pour optimiser les pratiques de recrutement ?
Outre le recrutement par promotion ou mobilité interne, nous avons testé plusieurs solutions adaptables en fonction des populations ou des métiers. Par exemple, notre attention s’est portée sur la fidélisation, l’embauche en CDI, des contrats à durée déterminée. Ces professionnels connaissent l’organisation et apprécient la souplesse de ces contrats courts. Nous avons également beaucoup travaillé sur la marque employeur et la mise en avant de notre groupe par rapport aux établissements implantés à proximité. Les candidats, connaissant la loi entre offre et demande et ainsi le rapport de force en leur faveur, sont également devenus très exigeants sur le temps de trajet toléré entre leur domicile et leur lieu de travail. Par ailleurs, nous avons dû adapter au mieux les rémunérations proposées dans un souci évident de compétitivité.
Comment avez vous réussi à mobiliser les équipes / augmenter leur niveau d’implication ?
Compte tenu de la situation sanitaire depuis plusieurs mois, la mobilisation et l’implication des équipes se sont avérées évidentes. La passion pour le métier et la gravité de la situation ont pleinement suffi à les garder en alerte. En dehors de cette situation exceptionnelle, les professionnels de l’établissement conservent une mobilisation structurelle au quotidien. Nous avons cherché à développer la polyvalence des personnels, lorsque leur fonction le permet, et notamment proposer, comme dans plusieurs entreprises du secteur privé, la prise en charge ou la participation active à des projets plus transversaux.
