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Partie 5 – Les arguments en faveur de ma candidature par Jean-Philippe DENIS

Il est toujours délicat d’évaluer les arguments en faveur de sa propre candidature puisque par définition on est juge et partie ! Je crois aussi avoir au moins en partie répondu à cette question en évoquant les raisons pour lesquelles j’ai souhaité me porter candidat. Il appartiendra donc à d’autres de juger si ces raisons sont légitimes et si elles correspondent à des arguments en faveur de ma candidature. Je préfère donc, si vous le permettez, me présenter de façon plus personnelle et laisser ensuite décider celles et ceux qui devront trancher entre différents profils de candidats.

Mon histoire

A la fin des années 1990, j’ai réalisé ma thèse de Doctorat à la direction de la stratégie et gestion d’une grande entreprise française, Gaz de France, devenue ENGIE. J’ai travaillé sur la gouvernance et le management des groupes et en particulier sur le pilotage des relations siège filiales. Mes travaux de recherche depuis plus de vingt ans ont pour particularité d’articuler stratégie, gouvernance d’entreprise, pilotage, contrôle de gestion. J’ai eu la chance de pouvoir les débuter il y a plus de vingt ans au sein d’une grande entreprise publique, qui vivait une importante transformation : l’ouverture des marchés à la concurrence suite à la directive européenne qui libéralisait les marchés du gaz et de l’électricité. Je mesure encore aujourd’hui pleinement ma chance d’avoir pu travailler à 25 ans sur de telles questions de politique générale, à un tel moment et à un tel niveau.

Comment une entreprise publique française pouvait-elle devenir un groupe mondialisé, voilà qui finalement n’est pas si éloigné de ce que vivent depuis deux décennies toutes les institutions d’enseignement supérieur, y compris – surtout ? — Sciences Po… même si Sciences Po n’est évidemment pas une entreprise au sens traditionnel du terme ! Je suis en tout cas bien placé pour imaginer ce que cela a pu représenter en termes de transformation organisationnelle pour se mettre en ordre de bataille stratégique sous l’impulsion de Richard Descoings, dès la fin des années 1990. J’imagine en particulier les orientations et les décisions qu’il a été nécessaire de prendre, au plan du management, pour garder la maîtrise de son développement avec tous les risques bien connus, au plan national comme l’international : comment garder le contrôle quand on multiplie les campus et les accords ? comment s’appuyer sur ses compétences distinctives et son histoire pour ne pas risquer les dérapages incontrôlés ? Vous le voyez, autant de sujets qu’a eu à traiter la direction de Sciences Po ces vingt dernières années et que va bien évidemment devoir continuer à traiter la prochaine direction. Autant de sujets sur lesquels j’ai eu à d’innombrables reprises l’occasion de mesurer combien nos élites françaises sont insuffisamment formées à les affronter et privilégient toujours spontanément des démarches mimétiques sur les « champions » américains.

Mon profil est celui d’un universitaire, ce qui je le concède volontiers ne joue pas forcément en ma faveur dès lors il s’agit de se porter candidat à la Direction de Sciences Po si l’on en juge par le passé de l’institution ! J’ai exercé des postes en divers lieux. Après ma thèse de Doctorat puis ma qualification aux fonctions de Maître de Conférences en 2001, j’ai exercé à l’université de Versailles St Quentin-en-Yvelines pendant quatre ans. J’y dirigeais un master de recherche, consacré aux évolutions technologiques, organisationnelles et stratégiques.

Après avoir réussi le concours d’agrégation des facultés de droit et sciences économiques pour le recrutement de professeurs des universités, j’ai rejoint l’université d’Evry Val d’Essonne où j’ai été Directeur du département de gestion. J’y ai réformé l’offre de l’université aux niveaux Licence et Master. J’ai en particulier transformé tous les cursus pour les proposer exclusivement en alternance : je jugeais que nous étions dans un contexte où l’utilité sociale la plus forte était de permettre aux étudiants de se former en parallèle en entreprise et à l’université. Je suis très fier de ce qui a été accompli, plusieurs étudiants ayant pris goût à la recherche et s’étant lancés dans des thèses de Doctorat, la plupart dans le cadre de conventions avec des entreprises. En 2008, j’ai rejoint l’Université de Nanterre dont j’ai dirigé pendant 7 ans le pôle sciences de gestion de l’Ecole Doctorale Economie, Organisations, Société dirigée d’abord par Olivier Favereau, économiste, puis François Vatin, sociologue. J’y dirigeais également le Master de recherche qui regroupait deux parcours dédiés à la Gestion et aux Dynamiques des Organisations (GDO) d’une part, et au Management des Organisations et Politiques Publiques d’autre part (MOPP).

Enfin, en 2014, j’ai rejoint l’université Paris Saclay, grande université des sciences dures, première mondiale en Mathématiques, 9e en physique aujourd’hui. J’y dirige aujourd’hui le master management stratégique qui fédère l’ensemble de l’offre universitaire dans le domaine du management et de la stratégie du plateau de Saclay. Je m’occupe en particulier du master de recherche qui regroupe autour d’une offre partenariale l’Université Paris Saclay, PSL – Paris Université, l’Ecole des Mines de paris, l’ESCP Business School, l’École Normale Supérieure Paris-Saclay. Le centre de recherche en gestion de l’école polytechnique est également associé à ce parcours de recherche. Toutes ces institutions étaient déjà partenaires des Masters GDO et MOPP dont j’assurais la responsabilité à l’Université Paris Nanterre.

On le voit, j’ai exercé mes fonctions dans des contextes très variés et dans des phases d’intenses transformations. Ces différentes responsabilités m’ont permis de conduire des actions tout à la fois très politiques et stratégiques… tout en mesurant combien le stratégique se cache d’abord dans l’opérationnel. Toutes ces fonctions ont constitué pour moi des postes d’expérimentation privilégiés : qu’il s’agisse des relations entre universités, entre grandes écoles et universités, entre écoles d’ingénieurs et de management, entre les diverses disciplines des sciences humaines et sociales. Elles ont été l’occasion de coopérer avec un très grand nombre de collègues exerçant dans des contextes institutionnels très divers et appartenant à des communautés scientifiques aux coutumes très variées.

Sciences Po, un objet géométrique « infiniment morcelé »

Peut-être en raison de ces expériences, j’ai vu dans Sciences Po une sorte d’objet fractal : un concentré en quelque sorte de toutes les problématiques que j’ai pu rencontrer au fil de mes vingt ans de carrière. En tant qu’Institut d’Etudes Politiques et grand établissement, Sciences Po n’est ni vraiment une grande école, ni vraiment une Université.  Son rayonnement a toujours été mondial tout en cohabitant avec des IEP de province et extra-muros, une dynamique bien connue dans ma discipline où coexistent des grandes écoles de management, des départements d’écoles d’ingénieur, des départements d’université, des facultés de droit et sciences économiques, des Instituts d’Administration des Entreprises structurés autour d’un puissant réseau. Voilà pour mon profil, lequel évidement n’explique qu’en partie mon souhait de me porter à la direction de Sciences Po comme je l’ai expliqué précédemment.

J’en viens maintenant à ma responsabilité de Rédacteur en chef de la Revue française de gestion. J’ai en effet exercé jusque très récemment des responsabilités éditoriales importantes, ayant été, pendant 8 ans le rédacteur en chef d’une revue scientifique qui est l’actif commun des chercheurs en sciences du management, quelles que soient leurs affiliations, en grandes écoles comme dans les universités, en France comme dans les francophonies. Je suis également devenu directeur de collections aux éditions EMS.

Ces responsabilités m’ont donné un poste d’observation et d’action particulièrement privilégié pour imaginer comment précipiter des objets scientifiques éditoriaux dans le nouveau monde. Capitaliser sur ces compétences pour les mettre au service d’un projet plus grand est un cœur de ma candidature à la Direction de Sciences Po. En effet, dans mes fonctions, je n’ai eu de cesse de militer et d’agir pour inciter mes collègues à ne pas s’adresser qu’aux seuls chercheurs en management et de nourrir le dialogue avec les autres disciplines comme avec les professionnels et la cité. Cette dimension de valorisation scientifique est devenue essentielle et s’est traduite par par la conception et l’animation de partenariats structurants avec des acteurs tels que Xerfi Canal ou The Conversation France. Sans oublier par ailleurs une forte présence sur les réseaux sociaux (Twitter, LinkedIn, Facebook, Instagram), ou encore l’organisation d’évènement physiques (vitrines, festival, etc.).

En particulier, le partenariat mis au point avec Xerfi Canal a amené à progressivement structurer une chaîne dédiée à la valorisation scientifique, IQSOG (Innovation, Quantique, Stratégie, Organisation, Gestion) dont l’émission Fenêtres Ouvertes sur la Gestion passera à fin 2021 le cap des 1000 interviews réalisées. Ces émissions, disponibles en libre accès sur l’ensemble des plateformes de streaming participent d’un engagement très fort : l’impact sociétal des travaux de recherche et le libre accès à la connaissance scientifique tel qu’exigé par la loi pour une République numérique doivent constituer aujourd’hui un impératif prioritaire pour toutes les institutions d’enseignement et de recherche. Une de mes grandes fiertés dans ce cadre est d’avoir contribué à faire en sorte qu’une revue donnée pour dépassée en 2013 au motif qu’elle avait le double défaut de publier en français et d’être une revue généraliste compte désormais plus d’1 million 500 000 consultations par an via une plateforme comme CAIRN, et ceci en provenance de toute la francophonie et souvent même aussi du monde anglophone ! Voilà une manière d’assumer concrètement ce qui sera un enjeu clé pour l’avenir : la responsabilité académique et sociétale !

Ce sujet est majeur. Il explique que je porte un projet qui peut a priori surprendre puisque je propose que Sciences Po vise de devenir un acteur majeur de l’éducation, de la presse et de la communication, de l’édition, du cyber… et non un simple établissement d’enseignement supérieur, soumis aux règles de cette seule industrie. Parce que Sciences Po est une institution unique et non une organisation parmi d’autres, Sciences Po peut raisonnablement envisager un projet aussi exigeant. C’est en tout cas le projet que je porterais si l’honneur m’est fait de me confier la double responsabilité de Directeur de l’Institut d’Études Politiques de Paris et d’administrateur de la Fondation nationale des sciences politiques. Au vu de ces considérations, j’imagine aussi que vous comprenez mieux pourquoi le fonds éditorial de la FNSP me paraît constituer un atout majeur pour Sciences Po.

Je ne peux ici conclure sans évoquer deux points.

Le premier, c’est que je vois mal comment Sciences Po pourrait continuer à être dirigé par un Directeur ou une Directrice qui ne serait pas issue de la communauté académique et scientifique. Pas tant pour des questions de crédibilité à l’international, même si c’est évidemment important. Surtout parce que ce processus qui vous conduit à la thèse puis à l’habilitation à encadrer des travaux de recherche et au professorat constitue en lui-même un processus de formation et de constitution d’un réseau scientifique que rien ne peut remplacer, quoi qu’on en dise. Les communautés scientifiques sont vivantes. Les participations à des jurys de thèse, d’habilitation, d’agrégation des facultés constituent des temps toujours très forts, y compris de formation pour les membres de jurys. J’ai la chance d’avoir vécu tous ces moments depuis 15 ans que je suis professeur, depuis 20 ans que j’exerce dans l’enseignement supérieur. Cela me paraît être une qualité indispensable quand on prétend à la direction d’une institution telle que Sciences Po et à l’administration d’une fondation telle que la FNSP.

Le second point fait écho aux éléments échangés précédemment. Nous sommes à un moment critique. La digitalisation construit de fait un monde où règne l’hyper-globalisation. Dans ce nouveau monde, nous connaissons la puissance de feu incroyable des acteurs qu’ils s’appellent les GAFAM, les BATX, ou Netflix.  Ni la France, ni l’Europe n’ont à ce jour réussi à porter des projets crédibles pour exister face à ces géants. Alors que le secteur de l’éducation et de l’enseignement supérieur ne peut être que l’un des terrains de jeux futur des plateformes, il y a urgence à se mobiliser. C’est aussi ce qui justifie pour moi le projet pour Sciences Po de devenir un acteur d’ambition mondiale certes dans l’éducation, mais aussi de la presse et de la communication, de l’édition, du cyber. Parce que je suis convaincu que notre histoire et nos singularités françaises et francophones peuvent être une incroyable richesse pour contribuer à ce que l’Europe existe et pèse culturellement dans le concert des nations. Parce que je ne vois pas d’autres institutions que Sciences Po pour imaginer des voies nouvelles pour faire rayonner l’histoire et propulser une certaine identité française et francophone dans notre monde 2021, en proie à toutes les tensions. Parce que je vois dans le succès international de la série Lupin sur Netflix avec Omar Sy, laquelle s’est traduite par une explosion des ventes des opus de Maurice Leblanc, une jurisprudence à méditer. Parce que Sciences Po dispose de tous les atouts pour conter et raconter les belles histoires des sciences humaines et sociales dont les géants du numérique sont si friands. Parce que Sciences Po a toujours été un phare. Parce que Sciences Po peut et doit rester ce phare.

Une telle ambition radicale qui dépasse le seule secteur de l’éducation pour constituer un groupe d’ambition mondiale me semble dans tous les cas susceptible de fédérer les forces et d’unir les énergies à tous les niveaux : depuis le Collège universitaire et ses aires géographiques d’influence jusqu’aux Masters proposés par l’Ecole des Affaires Internationales, par l’Ecole des Affaires Publiques, par l’Ecole du journalisme, par l’Ecole urbaine, par l’école du Droit, par l’Ecole de la recherche… et évidemment par l’Ecole du management et de l’innovation. Sans compter les lieux privilégiés de régénération des connaissances : l’école doctorale, les centres de recherche, etc.

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