Trop souvent, la culture japonaise est assimilée à la culture asiatique dans son ensemble et à son puissant voisin, la Chine. Or le monde asiatique est un assemblage de cultures, de religions et de systèmes de valeurs différents qu’il convient de bien prendre en compte avant d’initier toute démarche commerciale et approche partenariale (Meier, 2019). C’est notamment le cas avec le Japon. Il est proposé, ci-après, une analyse de la culture nippone et de son influence sur la stratégie des firmes et leurs modes de management, tirée de l’enseignement d’un ouvrage écrit sur le pays (O.Meier /C.Doueiry Verne, 2018) et de l’expérience d’un manager français, rattaché directement à la direction japonaise de la filiale européenne du groupe Toray (1)
Si le Japon a naturellement puisé ses origines dans la civilisation chinoise, l’histoire de ce pays et ses multiples influences (notamment Occidentale) en font un pays à part, soumis à de multiples forces parfois contradictoires, où se mêlent tradition et modernité, sentiment national exacerbé et influence occidentale (notamment sur le plan économique), fermeté et vertus, auxquels vient s’ajouter une vision très particulière de son rapport au travail et à l’entreprise autour d’une vision quasi-Weberienne du goût de l’effort collectif.
Ceci explique d’ailleurs les tentatives de rapprochement en termes de paradigmes entre la culture nippone et le protestantisme, et de façon générale ses liens avec la notion d’éthique. Il est ainsi possible de faire émerger certaines valeurs fondamentales de la culture japonaise qui caractérisent les bases de la société nippone et révèlent à bien des égards ses spécificités.
Nos travaux font notamment état de plusieurs dimensions clés révélatrices de la culture Japonaise : le sentiment national, le respect de l’autorité, le conformisme, l’honneur, le sens du travail, le respect de la tradition, le consensus, le pragmatisme (souvent sous-estimé) et le recours à la vertu. Autant de dimensions qui, bien comprises et combinées, donnent une grille de lecture des politiques des firmes japonaises. En effet, sur bien des aspects, la culture des entreprises nipponnes est imprégnée de leur histoire, des mythes, légendes, de certains comportements et des multiples influences philosophiques qui ont traversé le pays. Elle s’est également forgée sur des facteurs externes, comme les séismes, les éruptions volcaniques ou les tsunamis, qui ont contribué à renforcer les liens de solidarité et l’importance du collectif et une gestion pragmatique des événements.
Ces caractéristiques conduisent à aborder la stratégie et le management de façon particulière. Ainsi, par exemple, les stratégies de maillage et d’enveloppement des territoires sont privilégiés aux stratégies de domination à court terme. De même, la recherche de l’équilibre éternel, l’impermanence des choses contribuent à une meilleure adaptation des organisations au changement externe et à une projection vers un temps long. Ici, l’efficacité économique prend forme dans un projet collectif empreint de valeurs sociales, sociétales et collectives. L’innovation s’inscrit dans un processus durable qui contribue à intégrer l’expérience et les forces de la concurrence dans un tout cohérent et fonctionnel, pour mieux se les approprier et construire par la suite son propre modèle de différenciation.
Nous proposons une analyse de la culture nippone et de son influence sur la stratégie des firmes et leurs modes de management, à partir de l’étude du cas Toray. Basé à Tokyo, actif dans 26 pays, le groupe Toray Industries, spécialisé dans la chimie polymère et la biochimie, est engagé dans plusieurs activités comme les textiles, les produits liés aux technologies de l’information et des télécommunications, les sciences de la vie et les matériaux composites à base de fibres de carbone.
Le groupe Toray Industries se positionne comme un ambassadeur d’une chimie innovante, dont l’efficacité du modèle économique prend justement forme dans un projet collectif empreint de valeurs sociales, sociétales et collectives. « Les matériaux ont le pouvoir de changer fondamentalement la société », explique Akihiro Nikkaku, président de Toray Industries au Japon. La mission des salariés du groupe est d’orienter leurs connaissances et leur ingéniosité au service d’une société durable, innover sur de nouveaux matériaux pour surmonter les défis mondiaux du changement climatique, des pénuries d’eau, de l’épuisement des ressources et des soins de santé dans un monde vieillissant.
Philosophie d’entreprise, esprit de service à la communauté, vision à long terme.
Créée en 1926, l’entreprise Toray Industries, Inc. repose sur un principe, qui consiste à reconnaître que les entreprises, d’une manière générale, sont des parties prenantes de l’environnement et qu’elles doivent apporter une contribution à la société au travers de leurs activités. À ce titre, la notion de philosophie d’entreprise est fondamentale, les valeurs du groupe (y compris la Philosophie de l’entreprise) ont d’ailleurs été structurées pour devenir la Philosophie Toray.
La culture d’entreprise est fondée sur une solide compréhension de ses responsabilités sociales, avec un modèle de gestion défini dans un esprit de service à la communauté. Le groupe s’en tient à la philosophie selon laquelle le destin d’une entreprise repose sur ses salariés, qui sont les véritables artisans de son succès ou de son échec. Cette idée est largement partagée au sein des sites du groupe Toray à travers la planète, et le modèle de gestion Toray est appliqué à l’échelle mondiale, tout en respectant les différences régionales en matière de coutumes et de valeurs sociales.
Il est intéressant de noter ici que le modèle de gestion est aussi sur une perspective à long terme.
En mai 2020, le groupe annonce sa vision à long terme TORAY VISION 2030, une stratégie qui se traduit par un ensemble de défis à relever qui sont autant d’avantages compétitifs à acquérir. G.Hamel et CK.Prahalad ont parfaitement décrit l’obsession de certaines entreprises japonaises à se projeter sur le long terme. Selon eux, l’intention stratégique examine une position dirigeante souhaitée et établit les critères que l’organisation utilisera pour tracer ses progrès. Ils décrivent des entreprises qui recherchent un leadership mondial en soulignant le fait qu’elles peuvent avoir des ambitions hors de proportion avec leurs ressources, leurs capacités et leurs compétences clés. Chez TORAY, les compétences clés dans la recherche et la production de matériaux avancés, sont les racines d’un arbre qui symbolisent le long terme. Ces compétences offrent une vitalité à l’entreprise et permettent l’émergence de produits innovants à court terme dans l’univers de la chimie polymère (branches et feuilles de l’arbre)
Culture nippone et formation des managers du groupe
Lors de séminaires de Management de Toray au centre RH du groupe, à Mishima, non loin du Mont Fuji, les managers japonais, ainsi que ceux des filiales étrangères, reçoivent des enseignements portant sur des sujets fortement imprégnés par la philosophie et la culture japonaise. Le but est plus de développer des soft skills dans leur art de manager, avec une préoccupation similaire à celle qu’on trouve dans l’approche de la qualité d’un produit ou d’un service au Japon, soit celui d’amélioration progressive. Un produit amélioré au cours du temps fidélise un client, un salarié continuellement formé reste fidèle à son entreprise. Un manager se forme toute sa vie, il apprend tous les jours à son rythme, mais il apprend. Un apprentissage en marchant, qui vous empêche de stagner dans une zone de confort, source d’inertie. Un vieux proverbe japonais dit d’ailleurs « Nous commençons à vieillir lorsque nous arrêtons d’apprendre ».
Au cours de ces rencontres entre managers du groupe, on travaille surtout la dimension « intelligence collective », en constituant des groupes interculturels de six personnes (Américains, japonais, européens) qui travaillent ensemble plusieurs jours sur des cas de l’entreprise et rencontrent également d’autres groupes dans des journées dédiées à des business games. Ces moments ont pour but de faire comprendre par ailleurs aux participants que les compétences sur le terrain et l’esprit d’initiative (Genba-Ryoku) sont à la base des activités du groupe Toray. En somme, il s’agit de tirer parti des expertises de chacun en apprenant les uns des autres et en faisant preuve d’initiative afin de renforcer les compétences sur le terrain. Chacun des participants des séminaires de Senior Management se voient remettre le « Genba Handbook » (80 principes), un manuel qui rappelle aux managers le comportement à avoir sur le terrain pour rechercher les gaspillages, les problèmes et les opportunités d’amélioration.
En termes de développement personnel, on vous rappelle également la notion d’ikigai, dont l’origine du terme remonterait à l’époque d’Heian (de 794 à 1185) au Japon : « gai » serait dérivé de « kai » signifiant « coquillage » en japonais. Élément qui, à cette époque, avait une valeur inestimable aux yeux des Japonais. D’où le terme en résultant : « valeur de la vie ». Plus qu’une méthodologie, l’ikigai est en quelque sorte une philosophie de vie qui ne se limite pas au travail. On pourrait traduire cela en français par « raison d’être, de se lever ». Au cours de l’enseignement, on invite les managers à trouver leur ikigai, en fonction de leurs valeurs, leurs aptitudes naturelles, leurs aspirations, leurs besoins… La démarche Ikigai s’articule autour de 4 grandes questions dans l’objectif de trouver un équilibre entre 4 éléments dont l’un d’entre eux attire particulièrement l’attention : celui qui nous invite à réfléchir à la question suivante : de quoi le monde a-t-il besoin et comment pourrais-je contribuer ? Comment mon activité de cadre chez Toray peut contribuer à défendre des valeurs sociales, sociétales et collectives ?
Outre la dimension motivation et dépassement de soi, tout salarié se voit rappeler dans ses échanges avec sa hiérarchie qu’il peut devenir un stratège intuitif. La dimension stratégique n’est pas réservée à une élite, c’est le groupe, le collectif, qui définit au final la stratégie, ce qui renvoie d’ailleurs au « Ringi » dans le processus décisionnel. La partie intuition signifie qu’il importe également de se fier à la connaissance immédiate et directe, sans recours systématique au raisonnement, et qu’une approche empirique peut devenir un facteur clé de succès, particulièrement en situation de crise. Dans le livre « The mind of the strategist » de Kenichi Ohmae, ouvrage référence de nombre de sociétés nippones, on apprend comment les managers japonais, qui n’ont pas toujours une formation commerciale théorique comme dans les pays occidentaux, s’en sortent pour avoir de nouvelles idées qui apportent des solutions à leurs entreprises et créent de nouvelles opportunités. Il s’agit d’un précieux dynamisme mental, mélange d’analyse et d’intuition, où l’énergie du stratège se révèle par son sens de la mission et un effort constant pour modifier de manière efficace la vitalité de l’entreprise.
En définitive, il apparaît que la culture japonaise influence certes la stratégie du groupe mais qu’elle imprègne aussi fortement les composantes du management. Les Japonais accordent énormément d’importance à la culture d’entreprise et il est clair qu’ils ne sauront guère enthousiastes à s’écarter de valeurs cardinales comme l’intelligence collective. La prise en considération du savoir de chacun, y compris de cadres étrangers, facilite d’ailleurs les échanges dans le cadre d’une gestion d’un projet interculturel. Des équipes restreintes de middle managers (3 à 5 personnes max), constituées de cadres japonais, français et allemands, ont permis l’aboutissement d’un certain nombre de projets européens du groupe Toray, soit pour développer un marché ou un produit, mener une analyse de valeur pour améliorer la satisfaction client ou identifier des partenaires stratégiques dans le cadre d’opérations de croissance externe. Le slogan « The Deeper, the Newer » est devenu au fil du temps un mantra chez Toray, et signifie que c’est en plongeant au cœur des choses et en repoussant ses limites ultimes que le groupe (le collectif), et non l’individu, aboutit à de nouvelles découvertes.
Olivier Meier et Eric le Tallec
1) Olivier Meier est Professeur des Universités, directeur de recherche au LIPHA Paris Est, spécialiste des questions interculturelles et des rapprochements d’entreprises. Il est membre du conseil pédagogique et de perfectionnement d’une formation executive à destination de dirigeants et managers chinois (campus de Pékin et Shanghai), co-dirigé par l’U. Paris Est et l’Université de Tsinghua en Chine [classement Times Higher Education]. Il intervient également auprès de l’Institut des Hautes Etudes de l’Education et de la Formation (Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche) en qualité d’expert associé.
Eric le Tallec a occupé différents postes de management au sein de la filiale Européenne du groupe TORAY pendant 15 ans. Interface entre une direction japonaise et une clientèle européenne, il a eu l’occasion de mesurer les spécificités culturelles du pays, les composantes du management à la japonaise et les problématiques liées au management interculturel. Eric le Tallec est aujourd’hui dirigeant du cabinet de conseil CB2i Consulting dont la mission est d’accompagner les entreprises à se développer à l’international.. Le cabinet intervient aujourd’hui auprès d’entreprises de toutes tailles et propose également des formations sur mesure pour développer les compétences interculturelles de leurs équipes.
Références
- Ohmae K. (1993), Le génie du stratège, éd. Dunod.
- Fayard P. (2006), le réveil du Samouraï – Culture et stratégie japonaise dans la société de la connaissance, Dunod.
- Doueiry Verne C. & Meier O. (2018), Culture et Ethique – Regard sur le Japon et les grandes entreprises japonaises, Editions VA Press, Carnets du Business, Paris.
- Meier O. (2022), « La culture japonaise en 9 clés de lecture », Vidéo Xerfi Canal.
- Le Tallec E. (2020), gestion de projet dans un cadre interculturel (France, Japon, Allemagne), séminaire Observatoire ASAP.
- Meier O. (2019), Management interculturel, 7ème éd., Dunod.
