Dans un contexte marqué par la complexité croissante des environnements de travail, la transformation numérique et la multiplication des collaborations transversales, les organisations, publiques comme privées, sont confrontées à une exigence majeure : s’adapter rapidement et collectivement. Cette capacité d’adaptation constitue aujourd’hui un enjeu central, tant pour la performance que pour la résilience face à l’incertitude. Cependant, cette adaptation ne peut plus être assurée uniquement par des structures formelles ou des procédures standardisées. Elle repose de plus en plus sur des mécanismes informels, tels que les relations entre les acteurs, la confiance, le partage d’information ou encore les normes collectives et tacites qui orientent les comportements au quotidien. Dans ce contexte, les organisations s’appuient de manière croissante sur des structures fondées sur les équipes. Celles-ci apparaissent comme des configurations particulièrement adaptées pour faire face à des environnements complexes, exigeants et parfois paradoxaux. Leur efficacité tient notamment à leur capacité à ajuster leurs modes de fonctionnement en fonction des situations, faisant de l’adaptation un levier essentiel de leur performance (Burke et al., 2006).
La performance adaptative des équipes (PAE) est définie comme la capacité collective d’une équipe à s’ajuster et à réagir efficacement aux dynamiques et aux conditions évolutives, traduisant ainsi son aptitude à gérer les changements liés aux tâches et à améliorer sa performance dans le temps. Si la PAE a fait l’objet de multiples recherches depuis plus de deux décennies, les mécanismes qui la sous-tendent restent encore partiellement compris. En effet, Christian et al. (2017) avancent que nous savons encore peu de choses sur les processus qui permettent aux équipes de s’adapter efficacement. Cette limite est d’autant plus problématique que les contextes organisationnels actuels se caractérisent par des frontières de plus en plus floues entre les métiers, les organisations, les territoires ou même les cultures, ce qui rend les dynamiques de coordination plus incertaines.
Cet article propose d’analyser le rôle du capital social (CS) et du contrôle clanique (CC) dans la PAE, ces deux mécanismes constituent des infrastructures sociales et normatives qui permettraient aux équipes de coordonner leurs actions sans recourir exclusivement à des règles formelles.
L’adaptation des équipes : un processus ou un résultat ?
La littérature sur l’adaptation des équipes reste divisée quant à sa nature : s’agit-il d’un processus ou d’un résultat ? Pour dépasser cette opposition, certains travaux récents proposent de considérer la performance adaptative non pas uniquement comme un résultat, mais comme un processus dynamique permettant de comprendre le « comment », le « pourquoi » et le « quand » des comportements adaptatifs (Jundt & Schoss, 2023). Si cette approche a été initialement développée au niveau individuel, elle peut être étendue au niveau collectif. En effet, l’adaptation d’une équipe ne se réduit pas à la simple somme des adaptations individuelles : elle résulte d’un processus d’intégration collective, fondé sur la coordination, la coopération et les interactions entre les membres. Dans cette perspective, l’adaptation des équipes ne peut être comprise indépendamment des réseaux d’interactions qui les structurent. Ces réseaux sont façonnés par le CS, et régulés par des formes de contrôle informel, comme le CC, qui reposent sur des normes, des valeurs et des attentes partagées.
Le capital social comme levier d’adaptation
Il ne fait aucun doute que la littérature consacrée à la conceptualisation du CS a atteint un certain degré de maturité, permettant aujourd’hui aux chercheurs d’en explorer les prolongements et les applications à différents niveaux d’analyse. Dans cette perspective, le CS d’équipe (team social capital) constitue une extension particulièrement féconde, en offrant un cadre pertinent pour analyser les mécanismes de socialisation et de coordination au sein des équipes. Dans le prolongement de ces travaux, plusieurs recherches se sont appuées sur la typologie proposée par Nahapiet & Ghoshal (1998) qui appréhende le CS comme un construit multidimensionnel articulé autour de trois dimensions complémentaires : structurelle, relationnelle et cognitive.
La dimension structurelle du capital social des équipes : l’importance des liens et de la densité
La dimension structurelle du CS fait référence au « schéma global des connexions entre les acteurs, c’est-à-dire ‘qui atteindre’ et ‘comment les atteindre’ » (Nahapiet & Ghoshal, 1998, p. 244). Selon ces auteurs, cette dimension englobe la présence ou l’absence de liens au sein du réseau (la densité) et la configuration ou la morphologie du réseau, dont la structure est généralement évaluée à l’aide d’indicateurs comme la connectivité, la centralité et la hiérarchie.
La dimension relationnelle du capital social des équipes : La confiance comme condition préalable à la coopération
Nahapiet & Ghoshal (1998, p. 244) définissent le CS relationnel comme l’ensemble de « relations particulières que les personnes entretiennent entre elles (telles que le respect et l’amitié), et qui déterminent leurs comportements. Grâce à ces relations créées et maintenues dans le temps, les individus remplissent des fonctions sociales telles que la sociabilité, l’approbation et le prestige ». Ces auteurs ajoutent que la dimension relationnelle englobe également l’ensemble des mécanismes interpersonnels et sociaux qui façonnent les comportements au sein des réseaux tels que la confiance, les normes partagées et les sanctions qui permettent de les faire respecter, ainsi que les obligations et les attentes issues des échanges réciproques.
La dimension cognitive du capital social des équipes : Le rôle clé du sens partagé
Le CS cognitif désigne « les ressources qui permettent l’émergence de représentations partagées, d’interprétations communes et de systèmes de signification entre les parties » (Nahapiet & Ghoshal, 1998, p. 244). Il est utile de mentionner que la dimension cognitive du CS a été souvent traitée de manière indirecte, à travers des construits tels que la pleine conscience d’équipe (team mindfulness), les capacités cognitives, les modèles mentaux partagés, ainsi que d’autres caractéristiques psychologiques façonnant la compréhension et la coordination collectives.
Le contrôle clanique : Une régulation informelle au cœur de l’adaptation
Le terme « clan » est défini comme une association organique qui s’apparente à un réseau de parenté, sans pour autant impliquer de liens de sang (Durkheim, 1933, p. 175). Le concept de contrôle clanique a été introduit pour la première fois par Ouchi (1980) comme l’un des trois mécanismes de gouvernance, aux côtés des marchés et des bureaucraties. Fondé sur la socialisation et la culture, ce mode de contrôle minimise les coûts de transaction et permet de gagner en efficience (Ouchi, 1980). Pour distinguer le CC des autres formes de contrôle, Ouchi (1980) évoque quatre éléments fondateurs, trois sont de nature normative qui sont la réciprocité, l’autorité légitime et les valeurs et croyances communes et une de nature informationnelle liée aux traditions.
Perçu comme « l’autre forme de contrôle », ou encore comme un « contrôle doux », le CdC repose sur l’autorégulation, que ce soit par l’autocontrôle individuel ou par un contrôle exercé entre pairs, découlant de l’appartenance de l’individu au clan. Il fonctionne efficacement lorsque les comportements des membres sont principalement guidés par une vision commune, des normes et des valeurs partagées, ainsi qu’un fort sentiment de loyauté envers l’appartenance à un groupe.
Méthodologie de recherche
Le choix de notre échantillon repose sur trois critères de sélection : (a) l’équipe doit comprendre au moins 3 membres ; (2) elle est impliquée dans des projets informatiques complexes ; et (3) tous les membres de l’équipe acceptent de participer aux entretiens de groupe. La recherche sur le terrain a consisté en deux types d’entretiens, dans un premier temps, nous avons effectué des entretiens de groupe avec chaque équipe, ensuite nous avons procédé à des entretiens individuels supplémentaires avec un ou deux membres de chaque équipe, le but est de confronter les déclarations faites en groupe avec celles qui émanent des membres, de pouvoir s’imprégner par les « histoires » qui décrivent la socialisation en équipe et la logique clanique qui pourrait exister et de comprendre comment ces équipes s’adaptent-elles face à une complexité accrue. Les données primaires ont été recueillies par le biais d’échanges de courriels, de visites, de conversations et d’entretiens approfondis menés entre Novembre 2025 et Février 2026 en France. Cette recherche s’appuie sur l’analyse d’une base de données issues de 47 heures d’entretiens menés auprès de 39 équipes de projets informatiques complexes.
Résultats
La performance adaptative des équipes : Une question de cognition partagée
Nos résultats invitent à revisiter la conception classique de l’adaptation, souvent associée à des situations imprévues génératrices de désorganisation et de difficultés. Dans les contextes étudiés, l’adaptation n’apparaît plus comme une réponse ponctuelle à des crises, mais comme un processus continu, intégré au fonctionnement quotidien des équipes. Elle repose sur une reconfiguration permanente des rôles, des interactions et des logiques d’action. Dans cette perspective, le CS joue un rôle central, mais ses différentes dimensions n’agissent pas de manière identique. Nos résultats montrent qu’elles constituent des leviers distincts et complémentaires, dont les effets varient selon les dynamiques d’équipe et les contextes organisationnels.
Le CS structurel, caractérisé par des réseaux relativement denses et stables, facilite la circulation de l’information et la coordination. Toutefois, son rôle apparaît davantage comme un support que comme un moteur direct de la performance adaptative. Le CS relationnel, fondé sur la confiance, le sentiment d’appartenance et l’identification à l’équipe, contribue à créer un climat favorable à la coopération. Il s’appuie sur des formes de socialisation hybrides, combinant des dispositifs formels (procédures, réunions, chartes) et des pratiques informelles (échanges spontanés, mentorat), et participe à l’émergence de solidarités collectives.
Cependant, c’est le CS cognitif qui se révèle déterminant. La congruence des objectifs, le partage de représentations et la capacité à co-construire des solutions permettent aux équipes de développer une compréhension commune des situations. Cette cognition partagée favorise une approche réflexive, intra et inter-équipes, renforçant ainsi leur capacité à s’adapter efficacement. Nos résultats confirment ainsi que la diversité et l’articulation des représentations cognitives constituent un levier majeur de performance adaptative.
Le contrôle de clan : une régulation informelle au service de l’adaptation
Nos résultats mettent également en évidence le rôle structurant du CC dans les processus d’adaptation. Contrairement à une vision centrée sur les mécanismes formels, l’adaptation des équipes repose ici sur des formes de régulation informelle, fondées sur des valeurs, des normes et des attentes partagées. En cohérence avec la littérature, nous observons que les équipes orientées vers l’apprentissage sont davantage en mesure de s’adapter que celles exclusivement centrées sur la performance. Dans le contextes étudié, l’apprentissage apparaît comme un moteur central de l’adaptation, soutenu par les dynamiques de contrôle clanique.
L’enactment du CC s’opère principalement à travers le CS cognitif. En développant des représentations communes et un référentiel partagé, les équipes parviennent à fonctionner comme un « one mind ». Cette convergence cognitive leur permet d’atteindre une forme de régularité au sens d’Ouchi (1980), c’est-à-dire une capacité à orienter spontanément leurs comportements et leurs décisions en cohérence avec les objectifs collectifs, sans recourir à des dispositifs de contrôle formels.
L’Enactment du contrôle de clan et son articulation avec le capital social et la performance adaptative des équipes
La littérature précise que les équipes ayant des objectifs complexes, et composées de membres orientés vers la performance étaient particulièrement peu susceptibles de s’adapter. En revanche, les équipes ayant des objectifs complexes mais composées de membres orientés vers l’apprentissage étaient particulièrement susceptibles de s’adapter. Nous avons pu vérifier ces propos car nous avons bien mesuré l’importance que revêt l’apprentissage pour nos équipes dans les deux contextes étudiés. Nous avons également souligné que l’apprentissage est propulsé par la logique de CC qui prévaut dans certaines organisations.
Nos résultats montrent que l’enactment du CC se fait essentiellement par le biais du CS cognitif. En effet, agissant comme « one mind », les équipes françaises réussissent à intégrer un patrimoine commun et à se doter de représentations partagées qui les placent dans une posture de régularité au sens d’Ouchi (1980), c’est-à-dire dans une capacité à orienter spontanément leurs comportements, décisions et modes de coordination conformément aux valeurs, normes et objectifs collectifs, sans nécessité d’un contrôle formel a priori ou a postériori.
Références
BURKE C.S., STAGL K.C., SALAS E., PIERCE L. & KENDALL D. (2006), “Understanding team adaptation: A conceptual analysis and model”, Journal of Applied Psychology, 91(6), pp.1189‑1207.
CHRISTIAN J.S., CHRISTIAN M.S., PEARSALL M.J. & LONG E.C. (2017), “Team adaptation in context: An integrated conceptual model and meta-analytic review”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 140, pp.62-89.
DURKHEIM E. (1933), The division of labor in society, George Simpson (trans.), New York.
JUNDT D.K. & SHOSS M.K. (2023), “A process perspective on adaptive performance: Research insights and new directions”, Group et Organization Management, 48(2), pp.405-435.
NAHAPIET J. & GHOSHAL S. (1998), “Social capital, intellectual capital, and the organizational advantage”, Academy of Management Review, 23(2), pp.242‑266.
OUCHI W.G. (1980), “Markets, bureaucracies, and clans, Administrative science quarterly, 25(1), pp.129‑141.
