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La grande démission en France : et si les DRH étaient vraiment les actifs concernés ?  

Le phénomène de « grande démission » observée aux Etats Unis en 2021 (1) n’aura pas lieu en France dans la même mesure, tout du moins pas de manière généralisée. En effet, outre-Atlantique, les démissions concerneraient environ 1 actif sur 3, soit plus de 45 millions de personnes. Sur notre territoire, un équivalent serait 10 millions de personnes résolues à changer d’employeur. Pour des nombreuses raisons structurelles, législatives, règlementaires ou encore sociologiques, il semble hautement improbable d’atteindre ces chiffres. Néanmoins, sur le territoire, des épiphénomènes, s’observent dans certaines catégories sociaux-professionnelles, certains métiers plus spécifiques ou au sein de communautés professionnelles. Leurs membres souhaitent opérer des virages marqués dans leur carrière, avec des convictions et des engagements forts dans les choix de parcours. Le discours des jeunes diplômés de la prestigieuse école AgroParisTech en 2022 est un bel exemple (2) .

Les principaux facteurs déclencheurs, accentués par le contexte sanitaire de ces dernières années, sont les préoccupations environnementales, le sentiment d’utilité directe à court terme et le rapport au concret, en lien avec la sempiternelle question de la quête de sens.

De nombreux actifs se questionnent et interrogent leurs organisations sur ces sujets, c’est une véritable tendance. Les organisations tentent d’apporter des réponses. Les DRH sont en première ligne pour tenter de retenir les forces vives, les talents des entreprises, des institutions. Néanmoins, où en sont-ils eux même face à ces questions ? Et si les rôles s’inversaient, quelles seraient les conséquences ?

Au delà de ses attributions juridiques et fonctionnelles liées à son métier, le DRH apporte une stabilité et présente un vrai rôle social, et même sociétal. Il est une brique indispensable, une pierre angulaire de la construction d’une organisation moderne. Il fait partie intégrante du modèle de représentation de l’entreprise, de l’institution. Il est le garde fou du bon respect des conditions de travail et ainsi du bien être du collectif. Par exemple, dans certains cas lors d’un conflit, certains salariés, en colère, décident de le prendre comme bouc émissaire en lui arrachant sa chemise (3). Ce geste n’est pas salué par la majorité du collectif. A partir d’une certaine taille d’organisation, la fonction RH doit être personnalisée pour apporter cette sécurité aux membres de l’institution.

Or, selon le dernier baromètre des RH au quotidien des Editions Tissot (4), malgré une passion pour leur métier toujours présente, une large majorité des RH se déclare épuisée (82 %), proche du « burn out », frustrée (76 %) et même isolée (70 %). Ce sentiment perdure même depuis plusieurs années. Les nombreuses interventions durant la crise sanitaire, la gestion d’après-crise et la mise en place d’une nouvelle organisation du travail, télétravail ou flex-office, ont été autant de facteurs aggravant en 2021. En situation de crise, le DRH est davantage sollicité étant le plus souvent celui qui exécute les décisions difficiles. Le poids de ces responsabilités, de la mise en œuvre d’une directive, devient alors plus lourd, dans un climat d’organisation tendu et parfois hostile, l’activité économique étant ralentie.

Le courage est une qualité attribuée aux DRH, souvent rappelée par Thomas Chardin (5). La notion de courage est intéressante en l’occurrence. En effet, le DRH va souvent compenser par ses actions un manque de courage des managers de proximité ou des dirigeants, lors de l’annonce d’une mauvaise nouvelle, lors d’un entretien de recadrage avec un salarié ou la conduite d’un entretien de licenciement. Il s’agit d’une partie intégrante de ses fonctions. Toutefois, dans le contexte actuel, le poids dans la personnalisation et l’exécution des décisions difficiles, dans l’incarnation du méchant peut s’avérer très énergivore.

Outre la tendance à l’usure mentale et psychique, les DRH d’aujourd’hui, notamment ceux ayant entre 35 et 45 ans, se montrent très réceptifs aux considérations évoquées ci-dessus ; ressentir un sentiment d’utilité rapide, avoir des tâches concrètes, identifier facilement le sens de son travail. En effet, ils disposent d’une formation académique supérieure, ont souvent travaillé dans des entreprises ou des institutions reconnues et sont parvenus à obtenir des fonctions à responsabilités dans leurs organisations. La reconnaissance liée au titre, à la rémunération ou au poste occupé ne leur suffit plus. Ils ont déjà menés de nombreux combats en 10 ou 15 années de carrière professionnelle. Ils n’ont tout simplement plus le désir de poursuivre. Leurs aspirations ont changé.

De plus, la QVT, nouvellement renommée QVCT (6), reste pour la majorité des organisations un sujet peu ou mal exploité, presque un mirage. En effet, les actions de QVCT demeurent superficielles ou seulement réduites à des fins de communication pour la direction, sans réel impact durable sur le bien être des salariés. Toutefois, comme le précise Sabrina Tanquerel (7), la QVCT doit être recentrée sur les conditions mises en œuvre par l’entreprise pour permettre au salarié d’exercer son métier. En l’occurrence, il s’agit de considérations RH : contenu du poste, variétés des taches accomplies, poids de la charge de travail, pratiques managériales, interdépendances entres les individus… Les DRH sont bien conscients de la situation et proposent de nombreuses idées. Ces considérations sont souvent éludées par les dirigeants. Les DRH accumulent ainsi, à nouveau, une nouvelle source de frustration sur un item pouvant être un vrai ressort fort de leur action.

Enfin, les DRH restent des êtres humains, des individus avec des émotions. Les dernières années ont accéléré les mutations des organisations notamment avec la mise en œuvre de l’hybridation des modes de travail. Les DRH ont accompagné sans compter durant cette période, toujours dans l’intérêt commun. Assurer le paiement des salaires durant les épisodes de confinement, s’évertuer à appliquer les mesures gouvernementales, mettre en place le chômage partiel, puis recruter en masse pour suivre les phases de reprise. Plus de 2 années après, ils subissent le contre-coup, et une lassitude du métier se fait ressentir : un tiers d’entre eux pense à changer de métier dans les années à venir (4).. Les DRH deviendraient plus égoïstes. Or, le sens du service et la recherche de l’intérêt général sont deux fondamentaux du métier clairement en dissonance avec la notion d’égoïsme.

En synthèse, si certains phénomènes de « démission silencieuse »  se produisent en France, la population des DRH est bien concernée. Au-delà d’une durée de vie plus courte dans cette filière métier, la mouvance s’oriente, afin de vivre pleinement sa fonction et d’y mettre toute l’énergie nécessaire, aussi vers des modes de collaboration différents, conseil ou temps partagés par exemple. Une autre des options semble également de réaliser des pauses, sur des fonctions totalement autres durant quelques années en cours de leurs carrières. Heureusement, certains dirigeants ont pris conscience de ces enjeux sociétaux, incarnés souvent par le DRH dans une organisation. Il reste désormais à mettre en œuvre, même à petite échelle dans un premier temps, des actions pertinentes pour conserver des DRH motivés. A défaut, sans leur plein engagement, l’équilibre sociétal de nos organisations s’avère profusément plus fragile.

Stefen Simon

Sources