Les nouvelles générations sont-elles davantage motivées par la quête de lien social que les précédentes ? Pourquoi les organisations mettent de plus en plus l’accent sur l’ambiance au sein du service pour attirer les jeunes talents ? La fin du 100% télétravail annoncée par plusieurs grandes firmes internationales est-elle également une caractéristique de cette recherche conjoncturelle de proximité entre les individus ?
Dans un contexte économique français où les tensions sont de plus en plus nombreuses (retour de l’inflation, difficultés pour le marché de l’immobilier, destructions créatrices dans le secteur de la Tech…), chacun, comme souvent dans ces moments la, cherche ses propres repères, ses propres soutiens dans sa sphère personnelle, professionnelle ou associative proche. Ainsi, appliquée au monde de l’entreprise, cette quête va concerner ses collègues directs, son équipe ou sa ligne hiérarchique. Cependant, cette tendance s’observe déjà depuis plusieurs années, le lien social apparait clairement pour les jeunes actifs comme un levier de motivation directe pour se rendre au bureau. La question est : est-ce une question de génération ?
Nous optons ici par souci de simplicité pour la définition consensuelle du lien social par Emile Durkheim [1]. Il décrit le lien social comme l’ensemble des relations, des normes et des valeurs reliant les membres d’un groupe social. Serge Pogam introduit pour sa part [2] le lien de participation organique entre acteurs de la vie professionnelle, insistant sur la protection de la reconnaissance associée à cette appartenance au groupe.
S’agissant du terme de génération, nous nous en remettons à Pierre Blavier lorsque ce dernier nous propose de nous concentrer sur le sens social démographique de la notion : selon lui, une génération est une construction sociologique, sujette à différentes interprétations, elle n’existe pas réellement de manière objective. [3]
Justement, de manière assez spontanée, nous avons tendance à opposer les intentions de chaque génération, notamment dans leur rapport supposé au travail. Les baby boomers (nés en 1946 et 1964) vivent pour leur travail et placent l’entreprise en première place des considérations. La Génération X, (née entre 1965 et 1979), utilise le travail comme un moyen, une opportunité de subvenir à ses besoins. La Génération Y, née entre 1980 et 1994, commence à inverser l’ordre des priorités, elle demande au travail d’être source de réalisation personnelle, apportant reconnaissance et satisfaction. La Génération Z, née entre 1995 et 2009, désacralise le travail de prime abord au profit des envies personnelles.
Plusieurs tribunes sont venues recenser ces écarts, laissant imaginer des incompréhensions au quotidien entre individus, des freins aux bonnes collaborations intergénérationnelles au sein des organisations. Or, il convient ici de mentionner le poids du collectif. L’individu s’inscrit par essence dans un collectif diversifié, dans un groupe avec des individus de générations différentes avec des expériences, des histoires diverses. Les interdépendances sont constantes. L’entreprise est avant tout un lieu d’échanges, de rencontres. La recherche du collectif inhérente doit être un fait salvateur permettant aux managers de fédérer leurs équipes. Cécile Dejoux partageait déjà cette idée à propos de la génération Y en 2011 [4]…
Les Y ont initié le changement au début des années 2000
Les Y ont fait évolué les codes : sortie du rapport d’infantilisation collaborateur et manager, recherche d’un premier équilibre vie professionnelle/vie personnelle avec la considération de ses besoins et ceux de ses proches, remise en question d’une hiérarchie établie historiquement et en conséquence du mode directif… Il s’agit du développement du mode collaboratif avec l’importance donné au travail en équipe.
La génération Z met l’accent sur la communication et les rapports humains
La nouvelle génération va encore plus loin : remise en cause des modes de managements classiques, volonté d’avoir un accès total à l’information en entreprise avec une demande accrue de transparence, demande de souplesse dans l’organisation et les conditions de travail en échange d’une plus grande disponibilité, des réunions de travail réalisées dans un cadre plus informel, la fin annoncée des bureaux fermés opaques, … Les nouveaux actifs intégrant aujourd’hui le monde du travail vont se renseigner sur l’ambiance de travail et l’environnement de l’équipe avant de s’engager dans un nouvel emploi. De plus, ils souhaitent se sentir écouter par leur manager et la direction. Cette considération minimum est primordiale pour eux.
Deux tendances sont nettement communes aux deux générations, Y et Z : la recherche d’un minimum de bien être au travail et la notion de fidélité. Cette dernière se renforce grandement depuis quelques années en réaction à un monde soumis de plus en plus aux aléas (économiques, sociaux ou politiques) et aussi en ricochet d’une habitude de la nouvelle génération concernant les effets de communauté, perçus souvent dans les situations de consommation. Les jeunes actifs ne sont plus fidèles à l’entreprise mais le sont envers le collectif, l’équipe ou leur pairs. Elodie Gentina évoque un passage à une fidélité sociale [5]. Ainsi, c’est un levier direct de motivation et donc d’attraction et de rétention des talents.
Dans cette optique, les actions mises en place dans les organisations (team building, nouveaux formats de réunion, rencontres informelles, changement des modes de management…) concourent également à renforcer ce lien social. L’attachement à une marque, à une notoriété ne suffit plus. Néanmoins, il ne s’agit pas littéralement d’une montée de l’individualisme. En effet, les individus semblent avoir déplacer le sentiment d’appartenance à une entité plus circonscrite : l’équipe ou le service. Les entreprises ont tout intérêt à poursuivre dans cette voie. En l’occurrence, la fin du télétravail total annoncée dans certaines entreprises ne serait pas seulement une volonté, avérée ou non, de mieux contrôler ses salariés. Si un mode hybride cohérent est privilégié, elle favorisera certainement le bien être des salariés via une cohésion d’équipe renforcée.
En conclusion, la notion de génération, dont la définition est toujours peu consensuelle, implique un biais perceptif fort. Les écarts constatés sont également le fruit d’une vision fonction de l’individu portant celle-ci et de la génération dont il est issu. Aussi, la recherche de lien social, dans ce contexte, s’avère être un exemple type de ce biais, Claudine Attias-Donfut évoque le terme de perception générationnelle [6]. Il est donc très délicat de faire preuve d’objectivité dans ces analyses. Par ailleurs, la recherche de lien social évoluera au fil de la carrière de l’actif. Il n’est pas inopportun de penser que la prise de responsabilités, la dimension de la fonction occupée, le type de métier, le rôle de manager ou le niveau de salaire influencent aussi la priorisation du lien social dans les motivations d’un individu. Or, ces éléments vont bien entendu évoluer au cours de la carrière de l’actif, accompagnant ainsi sa montée en compétences.
Références
1 : Emile Durkheim (Étude sur l’organisation des sociétés supérieures, 1893), https://archive.org/details/deladivisiondutr00durkuoft
2 : Serge Paugam, Le lien social, PUF, coll. « Que sais-je ? », 2008, 127 p., EAN : 9782130559580. ; https://journals.openedition.org/lectures/653
3 : Pierre Blavier : Regards croisés sur l’économie | 7 | 1 | 2010-05-17 | p. 44-46 | 1956-7413 | 2010 – https://www.cairn.info/revue-regards-croises-sur-l-economie-2010-1-page-44.htm
4 : Cécile Dejoux et Heidi Wechtler – Diversité générationnelle : implications, principes et outils de management
septembre 2011 Gestion & Avenir 43(3) : 227 – https://www.researchgate.net/publication/269963835_Diversite_generationnelle_implications_principes_et_outils_de_management
5 : Elodie Gentina : Ed. Dunod = Manager-generation-z-mieux-apprehender-nouveaux-comportements ; https://www.dunod.com/entreprise-et-economie/manager-generation-z-mieux-apprehender-nouveaux-comportements
6 : Claudine Attias-Donfut, sociologie des générations. L’empreinte du temps. Paris, PUF, 1988 ; Claudine Attias-Donfut, Sociologie des générations. L’empreinte du temps, Paris, P.U.F., 1988 – Persée (persee.fr)
