« Il y a une dualité. Nous avons nécessairement un manager dans notre pays d’accueil qui définit nos augmentations de salaire et éventuellement notre carrière à long terme, mais nous devons également rendre compte à un manager mondial. […] Nous sommes mondialisés par une branche du management mais nous sommes aussi fédérés par le management local » (Interview d’un cadre au sein de IBM Montpellier)
Les managers des filiales multinationales sont constamment confrontés d’une part à des pressions provenant de l’environnement global de l’entreprise multinationale, et d’autre part, à des pressions provenant de leur environnement local (voir les travaux de Tempel et al. 2006). Par conséquent, les cadres locaux des filiales multinationales sont souvent confrontés à des demandes concurrentes et à des rôles contradictoires, puisqu’ils sont censés agir dans l’intérêt de la multinationale, mais aussi dans celui de leur entité locale. Ils font alors face à une situation duale : obéir ou résister aux directives du siège.
Dans notre article de recherche publié dans le journal Management International, nous nous sommes appuyés sur une étude de cas approfondie d’IBM Montpellier, une entité locale d’IBM qui a été confrontée, au début des années 90, à une décision de fermeture du siège.
Nous proposons de mobiliser la théorie des paradoxes afin d’étudier comment les managers locaux répondent, en pratiques, aux tensions paradoxales en présence. Le prisme des paradoxes nous aide à rendre intelligible les demandes contradictoires mais interdépendantes, et à analyser la manière dont les managers locaux font face aux diverses tensions (fermer le site ou survivre ; exploiter ou explorer ; penser global ou agir local, etc.)
Notre recherche révèle que les managers locaux sont confrontés à des tensions d’appartenance et de performance, et qu’ils font face à ces tensions en adoptant des réponses tout aussi paradoxales qui présentent simultanément des formes de conformité et de déviance (alignement transgressif, déviance obéissante).
Dans notre étude, nous soulignons comment les managers locaux ont développé leurs réponses aux tensions en deux temps : tout d’abord, ils ont géré séquentiellement chaque polarité du paradoxe (obéir puis résister à la décision globale). Ensuite, il semble que les managers locaux aient accepté les tensions et vivent avec en adoptant à leur tour un comportement paradoxal mêlant des éléments de conformité et de résistance. En utilisant la littérature sur les paradoxes, nous montrons concrètement comment les managers locaux parviennent à équilibrer le besoin de résistance et en même temps le besoin de conformité dans les relations entre siège et filiales.
Nous proposons un modèle de stratification en deux étapes pouvant servir d’outil aux managers pour comprendre comment les paradoxes sont susceptibles de co-évoluer en fonction des réponses défensives ou proactives qui leur sont apportées.
Enfin, nous avons établi des ponts dans la littérature entre les travaux anglophones et francophones sur les origines et la gestion des paradoxes. Certains travaux fondateurs comme ceux de Morin (1990) et de Josserand et Perret (2003) apparaissent peu dans les revues de littérature anglophones alors qu’ils apportent un éclairage complémentaire aux travaux récents (voir Schad et al., 2016 ; Miron-Spektor et al., 2018).
Anne-Sophie Thelisson et Pauline Keh
Références
Morin, E. (1990). Introduction à la pensée complexe. Paris: ESF.
Miron-Spektor, E., Ingram, A., Keller, J., Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2018). Microfoundations of organizational paradox: The problem is how we think about the problem. Academy of Management Journal, 61(1), 26-45.
Perret, V., & Josserand, E. (2003). La valeur heuristique du paradoxe pour les sciences de l’organisation. In Le paradoxe: Penser et gérer autrement les organisations (Perret V. et Josserand E. (eds), pp. 5–22). Paris: Ellipses.
Schad, J., Lewis, M. W., Raisch, S., & Smith, W. K. (2016). Paradox research in management science: Looking back to move forward. Academy of Management Annals, 10(1), 5–64.
Tempel, A., Edwards, T., Ferner, A., Muller-Camen, M., & Wächter, H. (2006). Subsidiary responses to institutional duality: Collective representation practices of US multinationals in Britain and Germany. Human Relations, 59(11), 1543–1570.
