{"id":873,"date":"2020-11-17T15:01:32","date_gmt":"2020-11-17T14:01:32","guid":{"rendered":"http:\/\/observatoire-asap.org\/?p=873"},"modified":"2021-03-08T21:26:50","modified_gmt":"2021-03-08T20:26:50","slug":"la-gouvernance-des-associations-enjeux-et-specificites","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/observatoire-asap.org\/index.php\/2020\/11\/17\/la-gouvernance-des-associations-enjeux-et-specificites\/","title":{"rendered":"La gouvernance des associations : enjeux et sp\u00e9cificit\u00e9s"},"content":{"rendered":"

Les sp\u00e9cificit\u00e9s institutionnelles des associations conditionnent fortement les modalit\u00e9s et pratiques de gestion des associations. Au-del\u00e0 des r\u00e8gles sp\u00e9cifiques li\u00e9es au mod\u00e8le institutionnel des associations, il est possible d\u2019identifier des m\u00e9canismes de gouvernance propres \u00e0 ce type d\u2019organisations. A l\u2019appui de la loi du 1er juillet 1901<\/a>, on peut d\u00e9finir une association comme \u00ab une convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun d\u2019une fa\u00e7on permanente, leurs connaissances ou leurs activit\u00e9s dans un but autre que le partage des b\u00e9n\u00e9fices \u00bb. Les associations sont des organisations de droit priv\u00e9 au m\u00eame titre que les entreprises classiques. Mais, contrairement \u00e0 ces derni\u00e8res, elles ont un but non lucratif, c’est-\u00e0-dire que les porteurs du projet associatif ne doivent pas voir leur patrimoine cro\u00eetre du fait de leurs fonctions dans ces structures. Toute distribution d\u2019exc\u00e9dents est donc l\u00e9galement interdite, les apports en ressources \u00e9tant en principe r\u00e9investis dans le projet.<\/p>\n

D\u00e8s 1983, Fama et Jensen soulignent l\u2019importance et la sp\u00e9cificit\u00e9 de la gouvernance des organisations sans but lucratif. En effet, selon ces auteurs, l\u2019absence de d\u00e9tenteurs de capitaux cr\u00e9e un risque d\u2019affaiblissement du conseil d\u2019administration (ou des organes \u00e9quivalents) et donc un risque de mauvaises performances. La difficult\u00e9 de la mesure de la performance des organisations sans but lucratif constitue ainsi la pierre angulaire de la question de la gouvernance de ces organisations, face au probl\u00e8me objectif de mesurer la performance d\u2019une production de services non marchands. Mais l\u2019absence de repr\u00e9sentants des capitaux pr\u00e9sents dans les associations n\u2019est pas la seule diff\u00e9rence qui a des effets sur le mode de gouvernance de ces organisations. L\u2019\u00e9valuation de l\u2019efficacit\u00e9 de la gouvernance associative demeure, en g\u00e9n\u00e9ral, complexe et d\u00e9faillante du fait de l\u2019absence d\u2019indicateurs sp\u00e9cifiques et synth\u00e9tiques de mesure de la performance. C\u2019est donc avant tout une logique de la mesure, et des fondements financiers qui font d\u00e9faut \u00e0 ce type d\u2019organisation. On peut ici relever la nature complexe et difficilement mesurable de la production de services g\u00e9n\u00e9ralement r\u00e9alis\u00e9e par les organisations \u00e0 but non lucratif, et l’absence d’un indice simple tel que la rentabilit\u00e9 ou la profitabilit\u00e9. On peut \u00e9galement mettre en avant l’importance de la mission en ce qu’elle permet de guider l’association pour \u00e9valuer la qualit\u00e9 des actions conduites.<\/p>\n

Une autre difficult\u00e9 dans la r\u00e9flexion sur la gouvernance des organisations<\/a> \u00e0 but non-lucratif repose sur le nombre et la complexit\u00e9 des rapports entre les diff\u00e9rents acteurs qui composent une association. En effet, la gestion des associations passe par une bonne ma\u00eetrise des r\u00f4les et des responsabilit\u00e9s des acteurs de l\u2019organisation – b\u00e9n\u00e9voles, usagers et professionnels- dans un souci de coh\u00e9rence, de coh\u00e9sion et d\u2019efficacit\u00e9. Dans ce type de structure, l\u2019organisation du pouvoir s\u2019op\u00e8re \u00e0 diff\u00e9rents niveaux. Le pouvoir politique appartient aux mandants ou aux adh\u00e9rents qui fixent les orientations et contr\u00f4lent l\u2019action de la direction. En France, au sein des associations, le Pr\u00e9sident et les membres du bureau, \u00e9lus au sein de l\u2019assembl\u00e9e g\u00e9n\u00e9rale des adh\u00e9rents sont les seuls responsables juridiques de l\u2019organisation. La question de la pr\u00e9sence des dirigeants repr\u00e9sentants de la sph\u00e8re technico-administrative au sein des conseils d\u2019administration reste cependant pos\u00e9e.<\/p>\n

En ce qui concerne le mode de fonctionnement de ces organisations, plusieurs th\u00e9ories peuvent contribuer \u00e0 une meilleure explication de ces structures. D\u2019ailleurs, certaines d\u2019entre elles, peuvent renvoyer aux courants th\u00e9oriques classiques de la gouvernance. En effet, la th\u00e9orie de l\u2019agence<\/a> peut \u00eatre mobilis\u00e9e pour expliquer les relations entre les bailleurs de fonds et les gestionnaires de l\u2019association. De m\u00eame, la relation d\u2019agence est suffisamment g\u00e9n\u00e9rale pour \u00eatre applicable aux organisations sans but lucratif. A titre d\u2019illustration, une association peut \u00eatre analys\u00e9e comme un n\u0153ud de contrats, le contrat d\u2019association lui-m\u00eame, les contrats formels et informels qui relient les diff\u00e9rents acteurs internes \u00e0 l\u2019association et enfin les contrats informels entre l\u2019association et des tiers (soci\u00e9t\u00e9 civile, b\u00e9n\u00e9ficiaires\u2026). La question de l\u2019implication de la s\u00e9paration des fonctions entre les bailleurs, les adh\u00e9rents et le management de ces organisations demeure d\u2019actualit\u00e9.<\/p>\n

De mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, la question est de savoir \u00e0 qui l\u2019organisation doit rendre des comptes sur son activit\u00e9 et sur la bonne utilisation de ses fonds. Si la gestion des parties prenantes tant internes qu\u2019externes ne constitue pas une sp\u00e9cificit\u00e9 des organisations \u00e0 but non lucratif, l\u2019importance de cette gestion dans ce cadre doit cependant \u00eatre soulign\u00e9e. On peut ici questionner l\u2019h\u00e9t\u00e9rog\u00e9n\u00e9it\u00e9 des performances recherch\u00e9es par les parties prenantes de ces organisations et la n\u00e9cessit\u00e9 pour ces derni\u00e8res de r\u00e9pondre aux attentes de l\u2019ensemble de leurs parties prenantes. En outre, l\u2019influence des parties prenantes sur le mod\u00e8le de gouvernance et sa mise en \u0153uvre sont incontestablement une des particularit\u00e9s des organisations \u00e0 but non lucratif.<\/p>\n

Olivier Meier<\/a><\/p>\n

R\u00e9f\u00e9rences
<\/strong>Bayle E. (2001) \u00ab Les modes de gouvernance des organisations \u00e0 but non-lucratif : une \u00e9tude appliqu\u00e9e aux f\u00e9d\u00e9rations sportives nationales \u00bb, Revue des sciences de gestion<\/em>, septembre N\u00b0188-189 dossier \u00ab\u00a0Piloter l’entreprise\u00a0\u00bb, p. 54-69.
Fama E. et Jensen M. (1983) \u00ab Separation of ownership and control \u00bb, Journal of Law and Economics<\/em>, juin, p. 301-326.
Fama E.F. and Jensen M.C. (1985), \u00ab Organizational forms and investment decisions \u00bb, Journal of Financial Economics<\/em>, vol. 14, pp. 101-119
Glaeser E. (2002), \u00ab The governance of not-for-profit firms \u00bb, Working paper 8921 NBER
Oster S., O\u2019Regan K., Millstein I. (2000), \u00ab Governance Practices Among Nonprofit Organisations contracting with New York City \u00bb, Yales school of Management, Work paper series E public Management<\/p>\n\n\n

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Les sp\u00e9cificit\u00e9s institutionnelles des associations conditionnent fortement les modalit\u00e9s et pratiques de gestion des associations. Au-del\u00e0 des r\u00e8gles sp\u00e9cifiques li\u00e9es au mod\u00e8le institutionnel des associations, il est possible d\u2019identifier des m\u00e9canismes de gouvernance propres \u00e0 ce type d\u2019organisations. 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