{"id":6359,"date":"2026-05-04T14:47:16","date_gmt":"2026-05-04T12:47:16","guid":{"rendered":"https:\/\/observatoire-asap.org\/?p=6359"},"modified":"2026-05-04T14:47:17","modified_gmt":"2026-05-04T12:47:17","slug":"sadapter-dans-des-environnements-complexes-le-role-des-dynamiques-sociales-et-des-regulations-informelles-dans-les-equipes-projets","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/observatoire-asap.org\/index.php\/2026\/05\/04\/sadapter-dans-des-environnements-complexes-le-role-des-dynamiques-sociales-et-des-regulations-informelles-dans-les-equipes-projets\/","title":{"rendered":"S\u2019adapter dans des environnements complexes : le r\u00f4le des dynamiques sociales et des r\u00e9gulations informelles dans les \u00e9quipes projets"},"content":{"rendered":"

Dans un contexte marqu\u00e9 par la complexit\u00e9 croissante des environnements de travail, la transformation num\u00e9rique et la multiplication des collaborations transversales, les organisations, publiques comme priv\u00e9es, sont confront\u00e9es \u00e0 une exigence majeure : s\u2019adapter rapidement et collectivement. Cette capacit\u00e9 d\u2019adaptation constitue aujourd\u2019hui un enjeu central, tant pour la performance que pour la r\u00e9silience face \u00e0 l\u2019incertitude. Cependant, cette adaptation ne peut plus \u00eatre assur\u00e9e uniquement par des structures formelles ou des proc\u00e9dures standardis\u00e9es. Elle repose de plus en plus sur des m\u00e9canismes informels, tels que les relations entre les acteurs, la confiance, le partage d\u2019information ou encore les normes collectives et tacites qui orientent les comportements au quotidien. Dans ce contexte, les organisations s\u2019appuient de mani\u00e8re croissante sur des structures fond\u00e9es sur les \u00e9quipes. Celles-ci apparaissent comme des configurations particuli\u00e8rement adapt\u00e9es pour faire face \u00e0 des environnements complexes, exigeants et parfois paradoxaux. Leur efficacit\u00e9 tient notamment \u00e0 leur capacit\u00e9 \u00e0 ajuster leurs modes de fonctionnement en fonction des situations, faisant de l\u2019adaptation un levier essentiel de leur performance (Burke et al<\/em>., 2006).<\/p>\n

La performance adaptative des \u00e9quipes (PAE) est d\u00e9finie comme la capacit\u00e9 collective d\u2019une \u00e9quipe \u00e0 s\u2019ajuster et \u00e0 r\u00e9agir efficacement aux dynamiques et aux conditions \u00e9volutives, traduisant ainsi son aptitude \u00e0 g\u00e9rer les changements li\u00e9s aux t\u00e2ches et \u00e0 am\u00e9liorer sa performance dans le temps. Si la PAE a fait l\u2019objet de multiples recherches depuis plus de deux d\u00e9cennies, les m\u00e9canismes qui la sous-tendent restent encore partiellement compris. En effet, Christian et al<\/em>. (2017) avancent que nous savons encore peu de choses sur les processus qui permettent aux \u00e9quipes de s\u2019adapter efficacement. Cette limite est d\u2019autant plus probl\u00e9matique que les contextes organisationnels actuels se caract\u00e9risent par des fronti\u00e8res de plus en plus floues entre les m\u00e9tiers, les organisations, les territoires ou m\u00eame les cultures, ce qui rend les dynamiques de coordination plus incertaines.<\/p>\n

Cet article propose d\u2019analyser le r\u00f4le du capital social (CS) et du contr\u00f4le clanique (CC) dans la PAE, ces deux m\u00e9canismes constituent des infrastructures sociales et normatives qui permettraient aux \u00e9quipes de coordonner leurs actions sans recourir exclusivement \u00e0 des r\u00e8gles formelles.<\/p>\n

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L\u2019adaptation des \u00e9quipes : un processus ou un r\u00e9sultat ?<\/strong><\/p>\n

La litt\u00e9rature sur l\u2019adaptation des \u00e9quipes reste divis\u00e9e quant \u00e0 sa nature : s\u2019agit-il d\u2019un processus ou d\u2019un r\u00e9sultat ? Pour d\u00e9passer cette opposition, certains travaux r\u00e9cents proposent de consid\u00e9rer la performance adaptative non pas uniquement comme un r\u00e9sultat, mais comme un processus dynamique permettant de comprendre le \u00ab comment \u00bb, le \u00ab pourquoi \u00bb et le \u00ab quand \u00bb des comportements adaptatifs (Jundt & Schoss, 2023). Si cette approche a \u00e9t\u00e9 initialement d\u00e9velopp\u00e9e au niveau individuel, elle peut \u00eatre \u00e9tendue au niveau collectif. En effet, l\u2019adaptation d\u2019une \u00e9quipe ne se r\u00e9duit pas \u00e0 la simple somme des adaptations individuelles : elle r\u00e9sulte d\u2019un processus d\u2019int\u00e9gration collective, fond\u00e9 sur la coordination, la coop\u00e9ration et les interactions entre les membres. Dans cette perspective, l\u2019adaptation des \u00e9quipes ne peut \u00eatre comprise ind\u00e9pendamment des r\u00e9seaux d\u2019interactions qui les structurent. Ces r\u00e9seaux sont fa\u00e7onn\u00e9s par le CS, et r\u00e9gul\u00e9s par des formes de contr\u00f4le informel, comme le CC, qui reposent sur des normes, des valeurs et des attentes partag\u00e9es.<\/p>\n

Le capital social\u00a0comme levier d\u2019adaptation\u00a0<\/strong><\/p>\n

Il ne fait aucun doute que la litt\u00e9rature consacr\u00e9e \u00e0 la conceptualisation du CS a atteint un certain degr\u00e9 de maturit\u00e9, permettant aujourd\u2019hui aux chercheurs d\u2019en explorer les prolongements et les applications \u00e0 diff\u00e9rents niveaux d\u2019analyse. Dans cette perspective, le CS d\u2019\u00e9quipe (team social capital<\/em>) constitue une extension particuli\u00e8rement f\u00e9conde, en offrant un cadre pertinent pour analyser les m\u00e9canismes de socialisation et de coordination au sein des \u00e9quipes. Dans le prolongement de ces travaux, plusieurs recherches se sont appu\u00e9es sur la typologie propos\u00e9e par Nahapiet & Ghoshal (1998) qui appr\u00e9hende le CS comme un construit multidimensionnel articul\u00e9 autour de trois dimensions compl\u00e9mentaires : structurelle, relationnelle et cognitive.<\/p>\n

La dimension structurelle du capital social des \u00e9quipes\u00a0: l\u2019importance des liens et de la densit\u00e9<\/em><\/strong><\/p>\n

La dimension structurelle du CS fait r\u00e9f\u00e9rence au \u00ab\u202fsch\u00e9ma global des connexions entre les acteurs, c\u2019est-\u00e0-dire \u2018qui atteindre\u2019 et \u2018comment les atteindre\u2019\u202f\u00bb (Nahapiet & Ghoshal, 1998, p. 244). Selon ces auteurs, cette dimension englobe la pr\u00e9sence ou l\u2019absence de liens au sein du r\u00e9seau (la densit\u00e9) et la configuration ou la morphologie du r\u00e9seau, dont la structure est g\u00e9n\u00e9ralement \u00e9valu\u00e9e \u00e0 l\u2019aide d\u2019indicateurs comme la connectivit\u00e9, la centralit\u00e9 et la hi\u00e9rarchie.<\/p>\n

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La dimension relationnelle du capital social des \u00e9quipes : La confiance comme condition pr\u00e9alable \u00e0 la coop\u00e9ration<\/em><\/strong><\/p>\n

Nahapiet & Ghoshal (1998, p. 244) d\u00e9finissent le CS relationnel comme l\u2019ensemble de \u00ab\u00a0relations particuli\u00e8res que les personnes entretiennent entre elles (telles que le respect et l\u2019amiti\u00e9), et qui d\u00e9terminent leurs comportements. Gr\u00e2ce \u00e0 ces relations cr\u00e9\u00e9es et maintenues dans le temps, les individus remplissent des fonctions sociales telles que la sociabilit\u00e9, l\u2019approbation et le prestige\u00a0\u00bb. Ces auteurs ajoutent que la dimension relationnelle englobe \u00e9galement l\u2019ensemble des m\u00e9canismes interpersonnels et sociaux qui fa\u00e7onnent les comportements au sein des r\u00e9seaux tels que la confiance, les normes partag\u00e9es et les sanctions qui permettent de les faire respecter, ainsi que les obligations et les attentes issues des \u00e9changes r\u00e9ciproques.<\/p>\n

La dimension cognitive du capital social des \u00e9quipes : Le r\u00f4le cl\u00e9 du sens partag\u00e9<\/em><\/strong><\/p>\n

Le CS cognitif d\u00e9signe \u00ab\u202fles ressources qui permettent l\u2019\u00e9mergence de repr\u00e9sentations partag\u00e9es, d\u2019interpr\u00e9tations communes et de syst\u00e8mes de signification entre les parties\u202f\u00bb (Nahapiet & Ghoshal, 1998, p. 244). Il est utile de mentionner que la dimension cognitive du CS a \u00e9t\u00e9 souvent trait\u00e9e de mani\u00e8re indirecte, \u00e0 travers des construits tels que la pleine conscience d\u2019\u00e9quipe (team mindfulness<\/em>), les capacit\u00e9s cognitives, les mod\u00e8les mentaux partag\u00e9s, ainsi que d\u2019autres caract\u00e9ristiques psychologiques fa\u00e7onnant la compr\u00e9hension et la coordination collectives.<\/p>\n

Le contr\u00f4le clanique : Une r\u00e9gulation informelle au c\u0153ur de l\u2019adaptation<\/strong><\/p>\n

Le terme \u00ab clan \u00bb est d\u00e9fini comme une association organique qui s\u2019apparente \u00e0 un r\u00e9seau de parent\u00e9, sans pour autant impliquer de liens de sang (Durkheim, 1933, p. 175). Le concept de contr\u00f4le clanique a \u00e9t\u00e9 introduit pour la premi\u00e8re fois par Ouchi (1980) comme l\u2019un des trois m\u00e9canismes de gouvernance, aux c\u00f4t\u00e9s des march\u00e9s et des bureaucraties. Fond\u00e9 sur la socialisation et la culture, ce mode de contr\u00f4le minimise les co\u00fbts de transaction et permet de gagner en efficience (Ouchi, 1980). Pour distinguer le CC des autres formes de contr\u00f4le, Ouchi (1980) \u00e9voque quatre \u00e9l\u00e9ments fondateurs, trois sont de nature normative qui sont la r\u00e9ciprocit\u00e9, l\u2019autorit\u00e9 l\u00e9gitime et les valeurs et croyances communes et une de nature informationnelle li\u00e9e aux traditions.<\/p>\n

Per\u00e7u comme \u00ab\u202fl\u2019autre forme de contr\u00f4le\u202f\u00bb, ou encore comme un \u00ab\u202fcontr\u00f4le doux\u202f\u00bb, le CdC repose sur l\u2019autor\u00e9gulation, que ce soit par l\u2019autocontr\u00f4le individuel ou par un contr\u00f4le exerc\u00e9 entre pairs, d\u00e9coulant de l\u2019appartenance de l\u2019individu au clan. Il fonctionne efficacement lorsque les comportements des membres sont principalement guid\u00e9s par une vision commune, des normes et des valeurs partag\u00e9es, ainsi qu\u2019un fort sentiment de loyaut\u00e9 envers l\u2019appartenance \u00e0 un groupe.<\/p>\n

M\u00e9thodologie de recherche<\/strong><\/p>\n

Le choix de notre \u00e9chantillon repose sur trois crit\u00e8res de s\u00e9lection\u00a0: (a) l\u2019\u00e9quipe doit comprendre au moins 3 membres\u00a0; (2) elle est impliqu\u00e9e dans des projets informatiques complexes\u00a0; et (3) tous les membres de l\u2019\u00e9quipe acceptent de participer aux entretiens de groupe. La recherche sur le terrain a consist\u00e9 en deux types d\u2019entretiens, dans un premier temps, nous avons effectu\u00e9 des entretiens de groupe avec chaque \u00e9quipe, ensuite nous avons proc\u00e9d\u00e9 \u00e0 des entretiens individuels suppl\u00e9mentaires avec un ou deux membres de chaque \u00e9quipe, le but est de confronter les d\u00e9clarations faites en groupe avec celles qui \u00e9manent des membres, de pouvoir s\u2019impr\u00e9gner par les \u00ab\u00a0histoires\u00a0\u00bb qui d\u00e9crivent la socialisation en \u00e9quipe et la logique clanique qui pourrait exister et de comprendre comment ces \u00e9quipes s\u2019adaptent-elles face \u00e0 une complexit\u00e9 accrue. Les donn\u00e9es primaires ont \u00e9t\u00e9 recueillies par le biais d\u2019\u00e9changes de courriels, de visites, de conversations et d\u2019entretiens approfondis men\u00e9s entre Novembre 2025 et F\u00e9vrier 2026 en France. Cette recherche s\u2019appuie sur l\u2019analyse d\u2019une base de donn\u00e9es issues de 47 heures d\u2019entretiens men\u00e9s aupr\u00e8s de 39 \u00e9quipes de projets informatiques complexes.<\/p>\n

R\u00e9sultats<\/strong><\/p>\n

La performance adaptative des \u00e9quipes\u00a0: Une question de cognition partag\u00e9e<\/em><\/strong><\/p>\n

Nos r\u00e9sultats invitent \u00e0 revisiter la conception classique de l\u2019adaptation, souvent associ\u00e9e \u00e0 des situations impr\u00e9vues g\u00e9n\u00e9ratrices de d\u00e9sorganisation et de difficult\u00e9s. Dans les contextes \u00e9tudi\u00e9s, l\u2019adaptation n\u2019appara\u00eet plus comme une r\u00e9ponse ponctuelle \u00e0 des crises, mais comme un processus continu, int\u00e9gr\u00e9 au fonctionnement quotidien des \u00e9quipes. Elle repose sur une reconfiguration permanente des r\u00f4les, des interactions et des logiques d\u2019action. Dans cette perspective, le CS joue un r\u00f4le central, mais ses diff\u00e9rentes dimensions n\u2019agissent pas de mani\u00e8re identique. Nos r\u00e9sultats montrent qu\u2019elles constituent des leviers distincts et compl\u00e9mentaires, dont les effets varient selon les dynamiques d\u2019\u00e9quipe et les contextes organisationnels.<\/p>\n

Le CS structurel, caract\u00e9ris\u00e9 par des r\u00e9seaux relativement denses et stables, facilite la circulation de l\u2019information et la coordination. Toutefois, son r\u00f4le appara\u00eet davantage comme un support que comme un moteur direct de la performance adaptative. Le CS relationnel, fond\u00e9 sur la confiance, le sentiment d\u2019appartenance et l\u2019identification \u00e0 l\u2019\u00e9quipe, contribue \u00e0 cr\u00e9er un climat favorable \u00e0 la coop\u00e9ration. Il s\u2019appuie sur des formes de socialisation hybrides, combinant des dispositifs formels (proc\u00e9dures, r\u00e9unions, chartes) et des pratiques informelles (\u00e9changes spontan\u00e9s, mentorat), et participe \u00e0 l\u2019\u00e9mergence de solidarit\u00e9s collectives.<\/p>\n

Cependant, c\u2019est le CS cognitif qui se r\u00e9v\u00e8le d\u00e9terminant. La congruence des objectifs, le partage de repr\u00e9sentations et la capacit\u00e9 \u00e0 co-construire des solutions permettent aux \u00e9quipes de d\u00e9velopper une compr\u00e9hension commune des situations. Cette cognition partag\u00e9e favorise une approche r\u00e9flexive, intra et inter-\u00e9quipes, renfor\u00e7ant ainsi leur capacit\u00e9 \u00e0 s\u2019adapter efficacement. Nos r\u00e9sultats confirment ainsi que la diversit\u00e9 et l\u2019articulation des repr\u00e9sentations cognitives constituent un levier majeur de performance adaptative.<\/p>\n

Le contr\u00f4le de clan : une r\u00e9gulation informelle au service de l\u2019adaptation<\/em><\/strong><\/p>\n

Nos r\u00e9sultats mettent \u00e9galement en \u00e9vidence le r\u00f4le structurant du CC dans les processus d\u2019adaptation. Contrairement \u00e0 une vision centr\u00e9e sur les m\u00e9canismes formels, l\u2019adaptation des \u00e9quipes repose ici sur des formes de r\u00e9gulation informelle, fond\u00e9es sur des valeurs, des normes et des attentes partag\u00e9es. En coh\u00e9rence avec la litt\u00e9rature, nous observons que les \u00e9quipes orient\u00e9es vers l\u2019apprentissage sont davantage en mesure de s\u2019adapter que celles exclusivement centr\u00e9es sur la performance. Dans le contextes \u00e9tudi\u00e9, l\u2019apprentissage appara\u00eet comme un moteur central de l\u2019adaptation, soutenu par les dynamiques de contr\u00f4le clanique.<\/p>\n

L\u2019enactment du CC s\u2019op\u00e8re principalement \u00e0 travers le CS cognitif. En d\u00e9veloppant des repr\u00e9sentations communes et un r\u00e9f\u00e9rentiel partag\u00e9, les \u00e9quipes parviennent \u00e0 fonctionner comme un \u00ab one mind<\/em> \u00bb. Cette convergence cognitive leur permet d\u2019atteindre une forme de r\u00e9gularit\u00e9 au sens d\u2019Ouchi (1980), c\u2019est-\u00e0-dire une capacit\u00e9 \u00e0 orienter spontan\u00e9ment leurs comportements et leurs d\u00e9cisions en coh\u00e9rence avec les objectifs collectifs, sans recourir \u00e0 des dispositifs de contr\u00f4le formels.<\/p>\n

L\u2019Enactment<\/em> du contr\u00f4le de clan et son articulation avec le capital social et la performance adaptative des \u00e9quipes<\/strong><\/p>\n

La litt\u00e9rature pr\u00e9cise que les \u00e9quipes ayant des objectifs complexes, et compos\u00e9es de membres orient\u00e9s vers la performance \u00e9taient particuli\u00e8rement peu susceptibles de s\u2019adapter. En revanche, les \u00e9quipes ayant des objectifs complexes mais compos\u00e9es de membres orient\u00e9s vers l\u2019apprentissage \u00e9taient particuli\u00e8rement susceptibles de s\u2019adapter. Nous avons pu v\u00e9rifier ces propos car nous avons bien mesur\u00e9 l\u2019importance que rev\u00eat l\u2019apprentissage pour nos \u00e9quipes dans les deux contextes \u00e9tudi\u00e9s. Nous avons \u00e9galement soulign\u00e9 que l\u2019apprentissage est propuls\u00e9 par la logique de CC qui pr\u00e9vaut dans certaines organisations.<\/p>\n

Nos r\u00e9sultats montrent que l\u2019enactment<\/em> du CC se fait essentiellement par le biais du CS cognitif. En effet, agissant comme \u00ab one mind<\/em> \u00bb, les \u00e9quipes fran\u00e7aises r\u00e9ussissent \u00e0 int\u00e9grer un patrimoine commun et \u00e0 se doter de repr\u00e9sentations partag\u00e9es qui les placent dans une posture de r\u00e9gularit\u00e9 au sens d\u2019Ouchi (1980), c\u2019est-\u00e0-dire dans une capacit\u00e9 \u00e0 orienter spontan\u00e9ment leurs comportements, d\u00e9cisions et modes de coordination conform\u00e9ment aux valeurs, normes et objectifs collectifs, sans n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019un contr\u00f4le formel a priori ou a post\u00e9riori.<\/p>\n

Rim Hachana<\/a><\/p>\n

R\u00e9f\u00e9rences<\/strong><\/p>\n

BURKE C.S., STAGL K.C., SALAS E., PIERCE L. & KENDALL D. (2006), \u201cUnderstanding team adaptation: A conceptual analysis and model\u201d, Journal of Applied Psychology<\/em>, 91(6), pp.1189\u20111207.<\/p>\n

CHRISTIAN J.S., CHRISTIAN M.S., PEARSALL M.J. & LONG E.C. (2017), \u201cTeam adaptation in context: An integrated conceptual model and meta-analytic review\u201d, Organizational Behavior and Human Decision Processes<\/em>, 140, pp.62-89.<\/p>\n

DURKHEIM E. (1933), The division of labor in society<\/em>, George Simpson (trans.), New York.<\/p>\n

JUNDT D.K. & SHOSS M.K. (2023), \u201cA process perspective on adaptive performance: Research insights and new directions\u201d, Group et Organization Management<\/em>, 48(2), pp.405-435.<\/p>\n

NAHAPIET J. & GHOSHAL S. (1998), \u201cSocial capital, intellectual capital, and the organizational advantage\u201d, Academy of Management Review<\/em>, 23(2), pp.242\u2011266.<\/p>\n

OUCHI W.G. (1980), \u201cMarkets, bureaucracies, and clans, Administrative science quarterly,<\/em> 25(1), pp.129\u2011141.<\/p>\n

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Dans un contexte marqu\u00e9 par la complexit\u00e9 croissante des environnements de travail, la transformation num\u00e9rique et la multiplication des collaborations transversales, les organisations, publiques comme priv\u00e9es, sont confront\u00e9es \u00e0 une exigence majeure : s\u2019adapter rapidement et collectivement. 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