{"id":5875,"date":"2024-01-27T11:22:22","date_gmt":"2024-01-27T10:22:22","guid":{"rendered":"http:\/\/observatoire-asap.org\/?p=5875"},"modified":"2024-02-02T07:18:05","modified_gmt":"2024-02-02T06:18:05","slug":"pensee-aveugle-et-complexite-dans-un-monde-incertain-les-apports-de-la-theorie-des-paradoxes","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/observatoire-asap.org\/index.php\/2024\/01\/27\/pensee-aveugle-et-complexite-dans-un-monde-incertain-les-apports-de-la-theorie-des-paradoxes\/","title":{"rendered":"Pens\u00e9e aveugle et complexit\u00e9\u00a0dans un monde incertain : les apports de la th\u00e9orie des paradoxes"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\">Edgar Morin publiait il y a quelques jours un article dans Le Monde intitul\u00e9 \u00ab <a href=\"https:\/\/www.lemonde.fr\/idees\/article\/2024\/01\/22\/edgar-morin-face-a-la-polycrise-que-traverse-l-humanite-la-premiere-resistance-est-celle-de-l-esprit_6212226_3232.html\">\u00ab Le progr\u00e8s des connaissances a suscit\u00e9 une r\u00e9gression de la pens\u00e9e<\/a> \u00bb o\u00f9 il aborde la notion de \u00ab pens\u00e9e aveugle \u00bb. Pour Edgar Morin, nous avons appris par \u00e0 s\u00e9parer mais notre aptitude \u00e0 relier est sous-d\u00e9velopp\u00e9e. Aussi, nous devons maintenant faire un effort pour lier, relier, conjuguer, car ceci est n\u00e9cessaire dans tous les domaines. Pour penser la complexit\u00e9, il faut une pens\u00e9e complexe. Une telle pens\u00e9e relie en insistant sur le contexte et les interactions. Il insiste sur la n\u00e9cessit\u00e9 de rendre intelligible la complexit\u00e9 des probl\u00e8mes et des ph\u00e9nom\u00e8nes plut\u00f4t que de c\u00e9der \u00e0 <a href=\"https:\/\/www.latribune.fr\/opinions\/tribunes\/dix-principes-pour-penser-dans-le-monde-complexe-d-edgar-morin-802548.html\">une vision partielle ou unilat\u00e9rale<\/a>.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Le prisme des paradoxes peut permettre de rendre compte de cette complexit\u00e9 en nommant les \u00e9l\u00e9ments \u00e0 la fois contradictoires et interd\u00e9pendants (travaux de Smith et Lewis).<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Les diff\u00e9rences dans l\u2019approche d\u2019un paradoxe se retrouvent dans la conduite de la recherche et dans les r\u00e9sultats pr\u00e9sent\u00e9s dans les livres et articles acad\u00e9miques. Une partie des travaux tend \u00e0 appr\u00e9hender les tensions paradoxales dans une vision pragmatique (travaux de L\u00fcscher et Lewis, 2008 ; Smith et Lewis, 2011), alors que d\u2019autres travaux tentent d\u2019analyser le paradoxe dans une vision holistique (travaux de Morin, 1990, 1994 ; Le Moigne et Morin, 1999). Le premier type de travaux cherche \u00e0 mat\u00e9rialiser le paradoxe, ses ant\u00e9c\u00e9dents et ses cons\u00e9quences. Ils proposent des typologies qui aident \u00e0 d\u00e9crypter le paradoxe afin de comprendre leur \u00e9mergence dans un cadre organisationnel. Cette approche cherche \u00e0 rendre plus actionnable le paradoxe, il devient alors un outil de gestion. Le terme outil fait directement r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 la notion d\u2019outillage administratif employ\u00e9 par Fayol (1921). L\u2019outillage administratif est une aide pour r\u00e9aliser des t\u00e2ches intellectuelles de gestion, comme les outils physiques permettent la r\u00e9alisation des t\u00e2ches manuelles.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">D\u2019autres travaux cherchant \u00e0 rendre \u00ab actionnable \u00bb le paradoxe, celui-ci devenant un outil de pilotage du changement. Dans cette lecture des paradoxes, une tension paradoxale peut appartenir \u00e0 une cat\u00e9gorie clairement identifiable. Ces travaux permettent d\u2019appr\u00e9hender l\u2019impact du management d\u2019un paradoxe sur les autres types de paradoxes. Le niveau d\u2019analyse du paradoxe devient essentiel. Cependant, certains paradoxes semblent difficilement identifiables \u00e0 une seule cat\u00e9gorie.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00c0 l\u2019oppos\u00e9, d\u2019autres travaux proposent des typologies avec une approche diff\u00e9rente en laissant le paradoxe dans sa globalit\u00e9. Ces travaux (comme ceux de Edgar Morin ou encore ceux de Cameron et Quinn, 1988) permettent de rendre compte de la complexit\u00e9 des organisations. Le cadre d\u2019analyse y est plus large. Le paradoxe n\u2019est plus d\u00e8s lors un outil de gestion, mais un prisme de lecture d\u2019une situation complexe peu rationalis\u00e9e. Par exemple, Perret et Josserand (2003) proposent une typologie identifiant six \u00ab pratiques organisationnelles paradoxales \u00bb en restant dans une vision dialectique du paradoxe. Les auteurs gardent la transversalit\u00e9 du paradoxe en n\u2019attribuant pas des domaines sp\u00e9cifiques d\u2019action aux paradoxes. L\u2019objectif n\u2019est pas de d\u00e9crypter la complexit\u00e9 de la situation mais de rendre compr\u00e9hensible le caract\u00e8re multifacette et \u00e9volutif d\u2019une partie de sa v\u00e9rit\u00e9. Ainsi, il faut adopter une double logique (d&rsquo;o\u00f9 le terme de dialogique utilis\u00e9 par Edgar Morin) : penser simultan\u00e9ment les contradictions et leurs compl\u00e9mentarit\u00e9s.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ces approches sont compl\u00e9mentaires et non antinomiques, elles peuvent permettent de rendre compte d\u2019une mani\u00e8re exhaustive des dynamiques op\u00e9rant dans les organisations (les paradoxes). Le prisme des paradoxes peut permettre de se lib\u00e9rer des modes de pens\u00e9e traditionnels et d\u2019envisager d\u2019autres fa\u00e7ons de concevoir la r\u00e9alit\u00e9 en pensant avec, et non contre, la complexit\u00e9. Cette approche peut \u00eatre appliqu\u00e9e \u00e0 des domaines pr\u00e9cis &#8211; comme l\u2019\u00e9ducation<a href=\"#_ftn2\" name=\"_ftnref2\">[1]<\/a>, ou encore \u00e0 des objets de recherche comme les fusions et acquisitions<a href=\"#_ftn3\" name=\"_ftnref3\">[2]<\/a>.<\/p>\n<p style=\"text-align: right;\">\u00a0<a href=\"https:\/\/observatoire-asap.org\/index.php\/2020\/11\/23\/anne-sophie-thelisson\/\">Anne sophie Thelisson<\/a><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>R\u00e9f\u00e9rences <\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Missonier, A., Missonier, S., Lasch, F., &amp; Thelisson, A. S. (2021). Comprendre un processus de fusion sous le prisme de la pens\u00e9e complexe-Un \u00e9clairage prometteur.\u00a0<em>Revue fran\u00e7aise de gestion<\/em>,\u00a0<em>47<\/em>(297), 99-121.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Monot-Fouletier, M., &amp; Thelisson, A. S. (2022). Introduction. L\u2019\u00e9quilibre dynamique: vivre les paradoxes dans un monde complexe.\u00a0<em>Revue CONFLUENCE: Sciences &amp; Humanit\u00e9s<\/em>, (2), 9-16.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Thelisson, A. S., &amp; Meier, O. (2020). Pour une approche paradoxale de l\u2019entreprise familiale.\u00a0<em>Entreprise &amp; Soci\u00e9t\u00e9<\/em>,\u00a0<em>2020<\/em>(7), 67-88.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Thelisson, A. S., Meier, O., Missonier, A., &amp; Guieu, G. (2018). Comment g\u00e9rer une int\u00e9gration post-fusion ? L\u2019int\u00e9r\u00eat d\u2019une approche paradoxale multiniveaux.\u00a0<em>Revue fran\u00e7aise de gestion<\/em>,\u00a0<em>44<\/em>(274), 127-145.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><a href=\"#_ftnref1\" name=\"_ftn1\"><\/a><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><a href=\"#_ftnref2\" name=\"_ftn2\">[1]<\/a> https:\/\/theconversation.com\/ce-que-la-pensee-complexe-dedgar-morin-apporte-a-leducation-212999<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><a href=\"#_ftnref3\" name=\"_ftn3\">[2]<\/a> https:\/\/www.cairn.info\/load_pdf.php?ID_ARTICLE=RFG_274_0127&amp;download=1<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Edgar Morin publiait il y a quelques jours un article dans Le Monde intitul\u00e9 \u00ab \u00ab Le progr\u00e8s des connaissances a suscit\u00e9 une r\u00e9gression de la pens\u00e9e \u00bb o\u00f9 il aborde la notion de \u00ab pens\u00e9e aveugle \u00bb. 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