Les nouvelles g\u00e9n\u00e9rations sont-elles davantage motiv\u00e9es par la qu\u00eate de lien social que les pr\u00e9c\u00e9dentes\u00a0? Pourquoi les organisations mettent de plus en plus l\u2019accent sur l\u2019ambiance au sein du service pour attirer les jeunes talents\u00a0? La fin du 100% t\u00e9l\u00e9travail annonc\u00e9e par plusieurs grandes firmes internationales est-elle \u00e9galement une caract\u00e9ristique de cette recherche conjoncturelle de proximit\u00e9 entre les individus\u00a0?<\/p>\n
Dans un contexte \u00e9conomique fran\u00e7ais o\u00f9 les tensions sont de plus en plus nombreuses (retour de l\u2019inflation, difficult\u00e9s pour le march\u00e9 de l\u2019immobilier, destructions cr\u00e9atrices dans le secteur de la Tech\u2026), chacun, comme souvent dans ces moments la, cherche ses propres rep\u00e8res, ses propres soutiens dans sa sph\u00e8re personnelle, professionnelle ou associative proche. Ainsi, appliqu\u00e9e au monde de l\u2019entreprise, cette qu\u00eate va concerner ses coll\u00e8gues directs, son \u00e9quipe ou sa ligne hi\u00e9rarchique. Cependant, cette tendance s\u2019observe d\u00e9j\u00e0 depuis plusieurs ann\u00e9es, le lien social apparait clairement pour les jeunes actifs comme un levier de motivation directe pour se rendre au bureau. La question\u00a0est : est-ce une question de g\u00e9n\u00e9ration\u00a0?<\/p>\n
Nous optons ici par souci de simplicit\u00e9 pour la d\u00e9finition consensuelle du lien social par Emile Durkheim<\/em> [<\/sub>1<\/sub><\/a>]<\/sub>. <\/em>Il d\u00e9crit le lien social comme l\u2019ensemble des relations, des normes et des valeurs reliant les membres d\u2019un groupe social. Serge Pogam<\/em> introduit pour sa part [2]<\/sub><\/a> le lien de participation organique entre acteurs de la vie professionnelle, insistant sur la protection de la reconnaissance associ\u00e9e \u00e0 cette appartenance au groupe.<\/p>\n S\u2019agissant du terme de g\u00e9n\u00e9ration, nous nous en remettons \u00e0 Pierre Blavier<\/em> lorsque ce dernier nous propose de nous concentrer sur le sens social d\u00e9mographique de la notion\u00a0: selon lui, une g\u00e9n\u00e9ration est une construction sociologique, sujette \u00e0 diff\u00e9rentes interpr\u00e9tations, elle n\u2019existe pas r\u00e9ellement de mani\u00e8re objective. [3]<\/sub><\/a><\/p>\n Justement, de mani\u00e8re assez spontan\u00e9e, nous avons tendance \u00e0 opposer les intentions de chaque g\u00e9n\u00e9ration, notamment dans leur rapport suppos\u00e9 au travail. Les baby boomers (n\u00e9s en 1946 et 1964<\/em>) vivent pour leur travail et placent l\u2019entreprise en premi\u00e8re place des consid\u00e9rations. La G\u00e9n\u00e9ration X, (n\u00e9e entre 1965 et 1979<\/em>), utilise le travail comme un moyen, une opportunit\u00e9 de subvenir \u00e0 ses besoins. La G\u00e9n\u00e9ration Y, n\u00e9e entre 1980 et 1994<\/em>, commence \u00e0 inverser l\u2019ordre des priorit\u00e9s, elle demande au travail d\u2019\u00eatre source de r\u00e9alisation personnelle, apportant reconnaissance et satisfaction. La G\u00e9n\u00e9ration Z, n\u00e9e entre 1995 et 2009<\/em>, d\u00e9sacralise le travail de prime abord au profit des envies personnelles.<\/p>\n Plusieurs tribunes sont venues recenser ces \u00e9carts, laissant imaginer des incompr\u00e9hensions au quotidien entre individus, des freins aux bonnes collaborations interg\u00e9n\u00e9rationnelles au sein des organisations. Or, il convient ici de mentionner le poids du collectif. L\u2019individu s\u2019inscrit par essence dans un collectif diversifi\u00e9, dans un groupe avec des individus de g\u00e9n\u00e9rations diff\u00e9rentes avec des exp\u00e9riences, des histoires diverses. Les interd\u00e9pendances sont constantes. L\u2019entreprise est avant tout un lieu d\u2019\u00e9changes, de rencontres. La recherche du collectif inh\u00e9rente doit \u00eatre un fait salvateur permettant aux managers de f\u00e9d\u00e9rer leurs \u00e9quipes. C\u00e9cile Dejoux<\/em> partageait d\u00e9j\u00e0 cette id\u00e9e \u00e0 propos de la g\u00e9n\u00e9ration Y en 2011 [<\/sub>4]<\/sub><\/a>\u2026<\/p>\n Les Y ont initi\u00e9 le changement au d\u00e9but des ann\u00e9es 2000<\/strong><\/p>\n Les Y ont fait \u00e9volu\u00e9 les codes\u00a0: sortie du rapport d\u2019infantilisation collaborateur et manager, recherche d\u2019un premier \u00e9quilibre vie professionnelle\/vie personnelle avec la consid\u00e9ration de ses besoins et ceux de ses proches, remise en question d\u2019une hi\u00e9rarchie \u00e9tablie historiquement et en cons\u00e9quence du mode directif\u2026 Il s\u2019agit du d\u00e9veloppement du mode collaboratif avec l\u2019importance donn\u00e9 au travail en \u00e9quipe.<\/p>\n La g\u00e9n\u00e9ration Z met l\u2019accent<\/strong> sur la communication et les rapports humains<\/strong><\/p>\n La nouvelle g\u00e9n\u00e9ration va encore plus loin\u00a0: remise en cause des modes de managements classiques, volont\u00e9 d\u2019avoir un acc\u00e8s total \u00e0 l\u2019information en entreprise avec une demande accrue de transparence, demande de souplesse dans l\u2019organisation et les conditions de travail en \u00e9change d\u2019une plus grande disponibilit\u00e9, des r\u00e9unions de travail r\u00e9alis\u00e9es dans un cadre plus informel, la fin annonc\u00e9e des bureaux ferm\u00e9s opaques, \u2026 Les nouveaux actifs int\u00e9grant aujourd\u2019hui le monde du travail vont se renseigner sur l\u2019ambiance de travail et l\u2019environnement de l\u2019\u00e9quipe avant de s\u2019engager dans un nouvel emploi. De plus, ils souhaitent se sentir \u00e9couter par leur manager et la direction. Cette consid\u00e9ration minimum est primordiale pour eux.<\/p>\n Deux tendances sont nettement communes aux deux g\u00e9n\u00e9rations, Y et Z\u00a0: la recherche d\u2019un minimum de bien \u00eatre au travail et la notion de fid\u00e9lit\u00e9. Cette derni\u00e8re se renforce grandement depuis quelques ann\u00e9es en r\u00e9action \u00e0 un monde soumis de plus en plus aux al\u00e9as (\u00e9conomiques, sociaux ou politiques) et aussi en ricochet d\u2019une habitude de la nouvelle g\u00e9n\u00e9ration concernant les effets de communaut\u00e9, per\u00e7us souvent dans les situations de consommation. Les jeunes actifs ne sont plus fid\u00e8les \u00e0 l\u2019entreprise mais le sont envers le collectif, l\u2019\u00e9quipe ou leur pairs. Elodie Gentina<\/em> \u00e9voque un passage \u00e0 une fid\u00e9lit\u00e9 sociale \u00a0[5]<\/sub><\/a>. Ainsi, c\u2019est un levier direct de motivation et donc d\u2019attraction et de r\u00e9tention des talents.<\/p>\n Dans cette optique, les actions mises en place dans les organisations (team building, nouveaux formats de r\u00e9union, rencontres informelles, changement des modes de management\u2026) concourent \u00e9galement \u00e0 renforcer ce lien social. L\u2019attachement \u00e0 une marque, \u00e0 une notori\u00e9t\u00e9 ne suffit plus. N\u00e9anmoins, il ne s\u2019agit pas litt\u00e9ralement d\u2019une mont\u00e9e de l\u2019individualisme. En effet, les individus semblent avoir d\u00e9placer le sentiment d\u2019appartenance \u00e0 une entit\u00e9 plus circonscrite\u00a0: l\u2019\u00e9quipe ou le service. Les entreprises ont tout int\u00e9r\u00eat \u00e0 poursuivre dans cette voie. En l\u2019occurrence, la fin du t\u00e9l\u00e9travail total annonc\u00e9e dans certaines entreprises ne serait pas seulement une volont\u00e9, av\u00e9r\u00e9e ou non, de mieux contr\u00f4ler ses salari\u00e9s. Si un mode hybride coh\u00e9rent est privil\u00e9gi\u00e9, elle favorisera certainement le bien \u00eatre des salari\u00e9s via une coh\u00e9sion d\u2019\u00e9quipe renforc\u00e9e.<\/p>\n En conclusion, la notion de g\u00e9n\u00e9ration, dont la d\u00e9finition est toujours peu consensuelle, implique un biais perceptif fort. Les \u00e9carts constat\u00e9s sont \u00e9galement le fruit d\u2019une vision fonction de l\u2019individu portant celle-ci et de la g\u00e9n\u00e9ration dont il est issu. Aussi, la recherche de lien social, dans ce contexte, s\u2019av\u00e8re \u00eatre un exemple type de ce biais, Claudine Attias-Donfut<\/em> \u00e9voque le terme de perception g\u00e9n\u00e9rationnelle [6]<\/sub><\/a>. Il est donc tr\u00e8s d\u00e9licat de faire preuve d\u2019objectivit\u00e9 dans ces analyses. Par ailleurs, la recherche de lien social \u00e9voluera au fil de la carri\u00e8re de l\u2019actif. Il n\u2019est pas inopportun de penser que la prise de responsabilit\u00e9s, la dimension de la fonction occup\u00e9e, le type de m\u00e9tier, le r\u00f4le de manager ou le niveau de salaire influencent aussi la priorisation du lien social dans les motivations d\u2019un individu. Or, ces \u00e9l\u00e9ments vont bien entendu \u00e9voluer au cours de la carri\u00e8re de l\u2019actif, accompagnant ainsi sa mont\u00e9e en comp\u00e9tences.<\/p>\n \n Stefen Simon<\/a><\/p>\n R\u00e9f\u00e9rences<\/strong><\/p>\n 1\u00a0: Emile Durkheim (\u00c9tude sur l\u2019organisation des soci\u00e9t\u00e9s sup\u00e9rieures, 1893), <\/em>https:\/\/archive.org\/details\/deladivisiondutr00durkuoft<\/em><\/a><\/p>\n 2\u00a0: Serge Paugam, Le lien social, PUF, coll. \u00ab Que sais-je ? \u00bb, 2008, 127 p., EAN : 9782130559580.\u00a0; <\/em>https:\/\/journals.openedition.org\/lectures\/653<\/em><\/a><\/p>\n 3\u00a0: Pierre Blavier\u00a0: Regards crois\u00e9s sur l’\u00e9conomie | 7 | 1 | 2010-05-17 | p. 44-46 | 1956-7413 | 2010 – <\/em>https:\/\/www.cairn.info\/revue-regards-croises-sur-l-economie-2010-1-page-44.htm<\/em><\/a><\/p>\n 4\u00a0: C\u00e9cile Dejoux et Heidi Wechtler – Diversit\u00e9 g\u00e9n\u00e9rationnelle : implications, principes et outils de management<\/em><\/p>\n septembre 2011 Gestion & Avenir 43(3) : 227 – <\/em>https:\/\/www.researchgate.net\/publication\/269963835_Diversite_generationnelle_implications_principes_et_outils_de_management<\/em><\/a><\/p>\n 5\u00a0: Elodie Gentina\u00a0: <\/em>\u00a0<\/em><\/a>\u00a0<\/em>Ed. Dunod = Manager-generation-z-mieux-apprehender-nouveaux-comportements\u00a0; <\/em>https:\/\/www.dunod.com\/entreprise-et-economie\/manager-generation-z-mieux-apprehender-nouveaux-comportements<\/em><\/a><\/p>\n