{"id":5634,"date":"2023-06-23T10:31:53","date_gmt":"2023-06-23T08:31:53","guid":{"rendered":"https:\/\/observatoire-asap.org\/?p=5634"},"modified":"2023-06-23T10:37:23","modified_gmt":"2023-06-23T08:37:23","slug":"comprendre-les-chemins-et-les-couts-de-faillite","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/observatoire-asap.org\/index.php\/2023\/06\/23\/comprendre-les-chemins-et-les-couts-de-faillite\/","title":{"rendered":"Comprendre les chemins et les co\u00fbts de faillite"},"content":{"rendered":"

Si parfois la faillite peut \u00eatre un \u00e9v\u00e9nement soudain ou impr\u00e9visible (on peut citer par exemple la mort d\u2019un dirigeant au sein d\u2019une TPE), elle est la plus souvent la r\u00e9sultante de difficult\u00e9s plus ou moins fortes qui conduisent in fine \u00e0 la disparition de l\u2019entreprise. Ce premier propos se donne pour objectif de montrer que les chemins de faillite sont divers mais peuvent \u00eatre regroup\u00e9s en un petit nombre de trajectoires types.<\/p>\n

Les trajectoires de faillite : premiers travaux<\/strong><\/p>\n

En se basant sur l\u2019organe de direction et les choix (erreurs) de gestion, d\u2019Argenti (1976) distingue trois types de trajectoires de faillite. La premi\u00e8re est celle des start-ups \u00e9chouant en raison d\u2019un management d\u00e9faillant (en termes de comp\u00e9tences et de personnalit\u00e9), ces start-ups d\u00e9passent rarement une dur\u00e9e de vie de 5 ans. La deuxi\u00e8me met en \u00e9vidence des jeunes entreprises (moins de 10 ans) qui ont subi un violent d\u00e9clin suite \u00e0 une croissance trop rapide et \u00e0 l\u2019incapacit\u00e9 des dirigeants \u00e0 adapter leurs m\u00e9thodes de management pendant cette phase de croissance. La troisi\u00e8me trajectoire est celle caract\u00e9risant les firmes arriv\u00e9es \u00e0 maturit\u00e9 mais qui n\u2019ont pas su s\u2019adapter au changement de l\u2019environnement.<\/p>\n

L\u2019approche d\u2019Argenti (1976) comporte deux limites. La premi\u00e8re tient dans la notion de sant\u00e9 financi\u00e8re qui n\u2019est pas \u00ab mesur\u00e9e \u00bb par des indicateurs comptables. La seconde tient dans l\u2019importance donn\u00e9e aux erreurs de management. En revanche, l\u2019int\u00e9r\u00eat majeur de l\u2019approche est qu\u2019elle met en \u00e9vidence des sympt\u00f4mes plus ou moins pr\u00e9coces de l\u2019\u00e9chec au travers d\u2019indicateurs clefs (chiffre d\u2019affaires, performance \u00e9conomique, dette\u2026).<\/p>\n

Vers une approche unifi\u00e9e et globalisante<\/strong><\/p>\n

L\u2019approche la plus unifi\u00e9e est celle de Crutzen et Van Caillie (2007, 2010) qui r\u00e9concilient les approches financi\u00e8re et organisationnelle. Toute entreprise \u00e9voluant vers la faillite passe par plusieurs \u00e9tapes chronologiques m\u00eame si l\u2019origine des difficult\u00e9s est diverse selon la taille, l\u2019\u00e2ge et le secteur. Dans une premi\u00e8re \u00e9tape, l\u2019entreprise connait des d\u00e9s\u00e9quilibres. Apr\u00e8s une p\u00e9riode variable, les sympt\u00f4mes de d\u00e9faillance apparaissent dans les indicateurs financiers (\u00e9tape 2). L\u2019entreprise est engag\u00e9e dans une spirale n\u00e9gative -diminution de la liquidit\u00e9 et de la m\u00e9fiance des pr\u00eateurs- (\u00e9tape 3) pour finir \u00e0 la reconnaissance de la cessation des paiements.<\/p>\n

L\u2019approche de Crutzen et Van Caillie (2007, 2010) a pour objectif de mettre en \u00e9vidence la dynamique de la faillite et de d\u00e9terminer les points d\u2019inflexion sur lesquels il faut intervenir pour redresser la situation face aux difficult\u00e9s auxquelles les entreprises font face.<\/p>\n

Que tirer de tout cela\u00a0?<\/p>\n

Premi\u00e8rement, la faillite est un ph\u00e9nom\u00e8ne dynamique qui se traduit par plusieurs \u00e9tapes. Deuxi\u00e8mement, ces \u00e9tapes se traduisent par une d\u00e9gradation des indicateurs qui ne sont que des sympt\u00f4mes. Lorsque ceux-ci apparaissent et deviennent plus marqu\u00e9s, il est souvent trop tard pour redresser la situation. L\u2019entreprise entre alors dans une proc\u00e9dure collective.<\/p>\n

Les co\u00fbts de faillite : une r\u00e9alit\u00e9 plurielle<\/strong><\/p>\n

On distingue traditionnellement dans la litt\u00e9rature deux types de co\u00fbts\u00a0: les co\u00fbts directs et indirects.<\/p>\n

Les co\u00fbts directs<\/em><\/p>\n

Les co\u00fbts directs sont constitu\u00e9s par les frais des mandataires de justice et les frais d\u2019inventaire de greffe. D\u2019autres \u00e9l\u00e9ments sont \u00e0 incorporer \u00e0 ces co\u00fbts tels que ceux per\u00e7us par le commissaire \u00e0 l\u2019ex\u00e9cution du plan. Ces co\u00fbts repr\u00e9sentent de 1 \u00e0 10% de la valeur de la firme.<\/p>\n

Les co\u00fbts indirects<\/em><\/p>\n

On peut distinguer cinq types de co\u00fbts indirects.<\/p>\n

Lorsqu\u2019une entreprise est en Redressement Judiciaire, les clients de cette derni\u00e8re peuvent chercher \u00e0 rompre leurs relations commerciales de peur de ne plus \u00eatre approvisionn\u00e9 et de ne pas b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019un Service Apr\u00e8s-Vente (SAV). La crainte de difficult\u00e9s futures fait fuir les clients ce qui induit en retour une difficult\u00e9 croissante pour l\u2019entreprise en Redressement Judiciaire.<\/p>\n

Le deuxi\u00e8me co\u00fbt porte sur l\u2019attitude des fournisseurs. Face la difficult\u00e9 d\u2019un client dans une situation de Redressement Judicaire (qui dans plus de 90% des cas conduit \u00e0 la Liquidation Judicaire) les fournisseurs r\u00e9duisent leurs d\u00e9lais de paiement car, en cas de liquidation totale, en raison de leur position d\u00e9favorable dans l\u2019ordre de priorit\u00e9 dans le remboursement des cr\u00e9anciers, ils risquent de ne pas voir leurs cr\u00e9ances honor\u00e9es. L\u00e0 encore, cette anticipation rajoute aux difficult\u00e9s des entreprises en Redressement Judiciaire.<\/p>\n

Le troisi\u00e8me tient dans l\u2019attitude du personnel. En effet, dans un Redressement Judiciaire, on assiste tr\u00e8s souvent \u00e0 des licenciements qui traduisent un double co\u00fbt\u00a0: celui d\u2019une perte de comp\u00e9tence et une perte de motivation des salari\u00e9s restant dans l\u2019entreprise. Ce d\u00e9part des meilleurs salari\u00e9s est d\u2019autant plus pr\u00e9judiciable pour l\u2019entreprise en difficult\u00e9 que ce personnel est indispensable \u00e0 sa sortie de crise.<\/p>\n

Le quatri\u00e8me co\u00fbt est appel\u00e9 par les am\u00e9ricains fire sale<\/em> (vente pr\u00e9cipit\u00e9e d\u2019actifs). En effet, face \u00e0 l\u2019obligation de trouver du cash pour payer leurs cr\u00e9anciers, les entreprises vont d\u00e9sinvestir dans la pr\u00e9cipitation ce qui les conduit \u00e0 vendre leurs actifs \u00e0 un prix inf\u00e9rieur \u00e0 leur vraie valeur.<\/p>\n

Le cinqui\u00e8me co\u00fbt est li\u00e9 \u00e0 l\u2019asym\u00e9trie d\u2019information et au risque. En effet, le dirigeant a non seulement une information privil\u00e9gi\u00e9e comparativement aux actionnaires mais aussi tient essentiellement son bien \u00eatre de sa position dans l\u2019entreprise alors que les actionnaires ont une richesse plus diversifi\u00e9e (notion de risque). En raison de ces caract\u00e9ristiques, les dirigeants vont chercher soit \u00e0 retarder la faillite pour pr\u00e9server leurs avantages (alors m\u00eame que tout redressement est impossible), soit \u00e0 extraire des avantages importants avant leur mise \u00e0 l\u2019\u00e9cart (op\u00e9ration de cashing out<\/em>).<\/p>\n

Les co\u00fbts indirects, qui pr\u00e9existent aux proc\u00e9dures collectives, peuvent repr\u00e9senter jusqu\u2019\u00e0 20% de la valeur de la firme.<\/p>\n

Au final, l\u2019ensemble des co\u00fbts sont inversement proportionnels \u00e0 la taille de l\u2019entreprise, ne sont pas support\u00e9s de fa\u00e7on identique par tous les acteurs en fonction de la r\u00e8gle de priorit\u00e9 et de la l\u00e9gislation en vigueur.<\/p>\n

Conclusion<\/strong><\/p>\n

La fin du quoiqu\u2019il en co\u00fbte et la crise \u00e9nerg\u00e9tique vont enclencher de nouvelles trajectoires de faillite et les co\u00fbts qu\u2019elles engendrent. Une meilleure compr\u00e9hension des dynamiques de faillite est n\u00e9cessaire afin de pouvoir traiter de fa\u00e7on efficace les difficult\u00e9s des entreprises afin de mieux en pr\u00e9venir les co\u00fbts.<\/p>\n

Eric S\u00e9verin<\/a> et David Veganzones<\/p>\n

Bibliographie<\/strong><\/p>\n

D\u2019 Argenti J., (1976). Corporate Collapse: The causes and symptoms, Halsted Press, New York.<\/p>\n

Crutzen N., Van Caillie D. (2007). L’encha\u00eenement des facteurs de d\u00e9faillance de l\u2019entreprise : une r\u00e9conciliation des approches organisationnelles et financi\u00e8res. (No. halshs-00543111)<\/p>\n

Crutzen N., Van Caillie D. (2010). Trois profils-types de petites entreprises en difficult\u00e9, working paper, 24p.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Si parfois la faillite peut \u00eatre un \u00e9v\u00e9nement soudain ou impr\u00e9visible (on peut citer par exemple la mort d\u2019un dirigeant au sein d\u2019une TPE), elle est la plus souvent la r\u00e9sultante de difficult\u00e9s plus ou moins fortes qui conduisent in fine \u00e0 la disparition de l\u2019entreprise. 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