{"id":5371,"date":"2023-01-05T11:21:47","date_gmt":"2023-01-05T10:21:47","guid":{"rendered":"http:\/\/observatoire-asap.org\/?p=5371"},"modified":"2023-01-13T17:37:04","modified_gmt":"2023-01-13T16:37:04","slug":"quels-leviers-pour-reduire-la-variable-temps-dans-les-strategies","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/observatoire-asap.org\/index.php\/2023\/01\/05\/quels-leviers-pour-reduire-la-variable-temps-dans-les-strategies\/","title":{"rendered":"Quels leviers pour r\u00e9duire la variable temps dans les strat\u00e9gies\u00a0?"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\">La strat\u00e9gie, c\u2019est l\u2019art de l\u2019action. \u00ab&nbsp;Elle se structure en fonction des espaces de libert\u00e9 dont dispose l\u2019acteur-strat\u00e8ge pour y concevoir et conduire son action&nbsp;\u00bb <a href=\"https:\/\/www.cairn.info\/revue-politique-etrangere-2018-1-page-133.htm\">(Desportes\/2018)<\/a>. Plus les espaces de libert\u00e9 sont ouverts, plus les potentiels deviennent importants, que ce soit dans sa d\u00e9finition ou sa r\u00e9alisation. Sa force d\u00e9pend ainsi du pouvoir d\u00e9tenu par l\u2019acteur-strat\u00e8ge pour les ouvrir.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>L\u2019importance du pouvoir \u00ab&nbsp;pour&nbsp;\u00bb<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\n<p style=\"text-align: justify;\">&nbsp;Ce mot est banni des r\u00e9seaux sociaux depuis une d\u00e9cennie, le consid\u00e9rant avant tout comme une contrainte exerc\u00e9e sur les salari\u00e9s, associ\u00e9e \u00e0 la vision taylorienne du travail et le command and control. On oublie ainsi qu\u2019il est l\u00e0 prioritairement pour renforcer l\u2019action. La remise en cause du pouvoir \u00ab&nbsp;sur&nbsp;\u00bb ne devrait pas oblit\u00e9rer celui du pouvoir \u00ab&nbsp;pour&nbsp;\u00bb.&nbsp;Ceci d\u2019autant plus que l\u2019ouverture d\u2019un espace de libert\u00e9 ne d\u00e9pend pas exclusivement du pouvoir initial d\u00e9tenu par l\u2019acteur-strat\u00e8ge. Celui-ci peut lui \u00eatre conf\u00e9r\u00e9 via un contexte particulier tel que le chaos faisant suite \u00e0 une crise.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">&nbsp;La mise en place du travail confin\u00e9 en est un cas d\u2019\u00e9cole unique. Il a su notamment r\u00e9duire la variable temps \u00e0 un r\u00e9sultat proche de 0 \u00e0 l\u2019\u00e9chelle des transformations de cette importance. Suivant les entreprises, la transformation s\u2019est effectu\u00e9e entre quelques heures et quelques jours l\u00e0 o\u00f9 il faut classiquement plusieurs mois. Les strat\u00e9gies mises en \u0153uvre ont vu s\u2019ouvrir un espace de libert\u00e9 exceptionnel dans l\u2019histoire des organisations. Ceci s\u2019est caract\u00e9ris\u00e9 par des d\u00e9blocages de tout ordre avec 2 leviers essentiels ayant permis ce succ\u00e8s g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>2 leviers essentiels pour r\u00e9duire la variable temps<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\n<p style=\"text-align: justify;\">&nbsp;Le 1<sup>er<\/sup>&nbsp;est un classique des situations de chaos. Ce dernier offre la possibilit\u00e9 de faire tomber divers freins dans les transformations mises en \u0153uvre comme les croyances et les dogmes. Dans le cadre du travail confin\u00e9, des croyances sont tomb\u00e9es autour des m\u00e9tiers dits \u00ab&nbsp;t\u00e9l\u00e9travaillable&nbsp;\u00bb et bien entendu la vision dogmatique d\u2019entreprises qui refusaient par principe le t\u00e9l\u00e9travail. Le chaos a la particularit\u00e9 de \u00ab&nbsp;d\u00e9verrouiller des portes&nbsp;\u00bb (d\u00e9bloquer des espaces de libert\u00e9) que l\u2019acteur-strat\u00e8ge aura la charge d\u2019ouvrir <a href=\"https:\/\/www.editions-ems.fr\/boutique\/fake-management-pour-en-finir-avec-les-fausses-croyances-et-les-modes-manageriales\/\">(Le Morlec\/2022)<\/a>. Le fait que la strat\u00e9gie place la variable temps au c\u0153ur du projet et non comme cons\u00e9quence de la mise en \u0153uvre des actions, constitue par nature un facteur de r\u00e9duction significatif de celle-ci. Ce qui a permis de l\u2019amener \u00e0 ce niveau proche de 0 est le facteur compl\u00e9mentaire \u00ab&nbsp;non n\u00e9gociable&nbsp;\u00bb qui a \u00e9t\u00e9 appliqu\u00e9. Il fallait que la transformation soit quasi imm\u00e9diate. Utiliser le facteur \u00ab&nbsp;non n\u00e9gociable&nbsp;\u00bb dans la d\u00e9finition d\u2019une strat\u00e9gie constitue un levier puissant pour la r\u00e9ussite de celui-ci avec des cons\u00e9quences sur ce qui de fait devient alors accessoire. Le \u00ab&nbsp;non n\u00e9gociable&nbsp;\u00bb ne s\u2019inscrit pas comme une priorit\u00e9 de plus parmi celles d\u00e9j\u00e0 en place. Ce qui fait son caract\u00e8re exceptionnel, c\u2019est que les objectifs de l\u2019entreprise qui entreraient en conflit avec celui-ci deviennent non prioritaires. Ceci implique l\u2019acceptation d\u2019une perte de performance sur ces derniers jusqu\u2019\u00e0 potentiellement l\u2019abandon de certains durant la r\u00e9alisation de la strat\u00e9gie.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Des effets acc\u00e9l\u00e9rateurs<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\n<p style=\"text-align: justify;\">&nbsp;L\u2019effet acc\u00e9l\u00e9rateur du facteur \u00ab&nbsp;non n\u00e9gociable&nbsp;\u00bb r\u00e9duit les potentiels effets n\u00e9gatifs sur les autres projets ou encore le base business. Ceci n\u2019est pas simplement la cons\u00e9quence d\u2019une r\u00e9allocation des moyens. Il a un impact direct sur l\u2019effet silo et la coop\u00e9ration avec un levier mobilisateur hors normes. Il fait appel \u00e0 la cr\u00e9ativit\u00e9 pour trouver des solutions par nature innovantes, que ce soit dans la mise en \u0153uvre de la strat\u00e9gie ou pour r\u00e9duire les effets n\u00e9gatifs sur le reste de l\u2019activit\u00e9. Parmi les autres freins majeurs que peut faire tomber le facteur \u00ab&nbsp;non n\u00e9gociable&nbsp;\u00bb, on trouve les process, les r\u00e8gles ou normes. Nombre d\u2019entre eux ont \u00e9t\u00e9 mis de c\u00f4t\u00e9 pendant la p\u00e9riode de travail confin\u00e9. Ces 2 leviers ont la particularit\u00e9 d\u2019avoir un effet imm\u00e9diat sur la r\u00e9alisation des actions (croyances, dogmes, abandon temporaire de r\u00e8gles internes) ou encore un effet acc\u00e9l\u00e9rateur avec les moyens qu\u2019il lib\u00e8re ou encore qu\u2019il g\u00e9n\u00e8re (coop\u00e9ration, mobilisation).<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\n<p style=\"text-align: justify;\">&nbsp;On a ici 2 conditions n\u00e9cessaires de la r\u00e9duction \u00e0 0 ou presque de la variable temps dans la mise en place du travail confin\u00e9. Parmi toutes les questions que soul\u00e8ve cet \u00e9v\u00e8nement unique dans l\u2019histoire des organisations se pose ainsi celle de l\u2019exc\u00e8s de r\u00e8gles et de normes. Quand elles rendent \u00ab&nbsp;tout&nbsp;\u00bb non n\u00e9gociable, ne font-elles pas entrer l\u2019entreprise dans la bureaucratie et donc l\u2019immobilisme&nbsp;?<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Le facteur \u00ab&nbsp;non n\u00e9gociable&nbsp;\u00bb est utilis\u00e9 \u00e9galement dans le cadre de strat\u00e9gies Business. Il d\u00e9pend alors pleinement du pouvoir de l\u2019acteur-strat\u00e8ge dans sa capacit\u00e9 \u00e0 d\u00e9cider ce qu\u2019il est pr\u00eat \u00e0 perdre un temps donn\u00e9 pour le succ\u00e8s de sa strat\u00e9gie.<\/p>\n<p style=\"text-align: right;\"><a href=\"http:\/\/observatoire-asap.org\/index.php\/2022\/04\/20\/loic-le-morlec\/\">Lo\u00efc Le Morlec<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>La strat\u00e9gie, c\u2019est l\u2019art de l\u2019action. \u00ab&nbsp;Elle se structure en fonction des espaces de libert\u00e9 dont dispose l\u2019acteur-strat\u00e8ge pour y concevoir et conduire son action&nbsp;\u00bb (Desportes\/2018). Plus les espaces de libert\u00e9 sont ouverts, plus les potentiels deviennent importants, que ce soit dans sa d\u00e9finition ou sa r\u00e9alisation. 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