Dans un monde o\u00f9 tout irait plus vite, la variable temps semble paradoxalement fig\u00e9e dans les th\u00e9ories de transformation. Par exemple, Il est commun\u00e9ment admis chez les consultants que le temps entre 2 r\u00e9organisations importantes dans un grand groupe est de 3 ans soit 18 mois entre la d\u00e9finition de la strat\u00e9gie et sa r\u00e9alisation. On trouve ainsi nombre de r\u00e8gles sanctuarisant la variable temps. Il faut 3 ans pour faire un produit ou encore 10 ans pour qu\u2019une innovation de rupture disrupte un march\u00e9.<\/p>\n
Quand la variable temps devient un enjeu de business<\/strong><\/p>\n Transformer impliquerait ainsi un temps tr\u00e8s significatif allant de plusieurs mois \u00e0 plusieurs ann\u00e9es. Des outils comme le diagramme de PERT (Program Evaluation and Review Technique) sont utilis\u00e9s en gestion de projet pour optimiser ce temps ou \u00e9viter des d\u00e9rives. La courbe de deuil r\u00e9guli\u00e8rement utilis\u00e9e par des coachs et consultants affiche les diff\u00e9rentes \u00e9tapes pour qu\u2019un changement soit accept\u00e9 par les salari\u00e9s. La variable temps serait donc n\u00e9cessaire \u00e0 toute transformation en plus d\u2019\u00eatre significative, ne serait-ce que par le facteur humain. Si le diagramme de PERT est bien un outil efficace pour r\u00e9duire les d\u00e9lais sur un projet, la courbe de deuil est un sophisme utilis\u00e9 pour vendre des produits. Elle ne rel\u00e8ve d\u2019aucune recherche faite sur les r\u00e9organisations, \u00e9tant juste transpos\u00e9e opportun\u00e9ment pour en faire un argument commercial certes percutant. Les clients seront effectivement r\u00e9ceptifs \u00e0 l\u2019id\u00e9e que la r\u00e9sistance annonc\u00e9e face \u00e0 une transformation qu\u2019ils veulent r\u00e9aliser n\u2019est qu\u2019une question de temps, le salari\u00e9 passant invariablement par diverses \u00e9tapes qui commenceraient par le d\u00e9ni pour finir dans une qu\u00eate de sens et enfin la s\u00e9r\u00e9nit\u00e9. Ce sophisme a \u00e9t\u00e9 utilis\u00e9 chez France Telecom pour justifier la r\u00e9sistance des salari\u00e9s, oubliant que cette derni\u00e8re peut \u00eatre le sympt\u00f4me d\u2019un rejet initialement non verbalis\u00e9. Le consulting se traduit concr\u00e8tement par des heures factur\u00e9es. La variable temps est la composante majeure de son chiffre d\u2019affaires. Elle lui est donc n\u00e9cessaire et se doit d\u2019\u00eatre significative. Par extension, elle devient \u00e9galement n\u00e9cessaire et significative dans les recommandations propos\u00e9es aux clients aux exceptions d\u2019usage pr\u00eat. Ce qui ne se facture pas n\u2019existe pas en consulting. A sa d\u00e9charge, comment d\u00e9terminer financi\u00e8rement la valeur d\u2019un conseil ?<\/p>\n Les limites de la normalisation <\/strong><\/p>\n Il est plus surprenant de retrouver une variable temps pr\u00e9d\u00e9termin\u00e9e par la recherche dans des th\u00e9ories sur des strat\u00e9gies. Une transformation bouscule la norme. Chercher \u00e0 normer ce qui est par nature hors norme constitue un bel oxymore. Une strat\u00e9gie s\u2019inscrit pleinement dans l\u2019action, ayant un d\u00e9but et une fin. Elle se construit par le bas en fonction d\u2019un contexte et d\u2019un environnement donn\u00e9s, sur ce que la strat\u00e9gie veut toucher, les moyens que l\u2019entreprise peut et\/ou veut se donner. Elle est donc singuli\u00e8re. La th\u00e9oriser est d\u2019autant plus risqu\u00e9 qu\u2019elle s\u2019applique sur peu de cas \u00e9tudi\u00e9s (ou \u00e9tudiable en raison de leur \u00e9ventuel caract\u00e8re exceptionnel), ce qui ajoute un fort biais de repr\u00e9sentativit\u00e9. La variable temps dans les transformations est trait\u00e9e comme la cons\u00e9quence des actions op\u00e9rationnelles pr\u00e9d\u00e9finies. Que se passe-t-il quand elle constitue le c\u0153ur de la strat\u00e9gie ?<\/p>\n