{"id":5304,"date":"2022-11-17T11:43:06","date_gmt":"2022-11-17T10:43:06","guid":{"rendered":"http:\/\/observatoire-asap.org\/?p=5304"},"modified":"2023-01-13T17:35:04","modified_gmt":"2023-01-13T16:35:04","slug":"culture-strategie-des-firmes-et-mode-de-management-le-cas-toray","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/observatoire-asap.org\/index.php\/2022\/11\/17\/culture-strategie-des-firmes-et-mode-de-management-le-cas-toray\/","title":{"rendered":"Culture, strat\u00e9gie des firmes et mode de management : le cas Toray"},"content":{"rendered":"

Trop souvent, la culture japonaise est assimil\u00e9e \u00e0 la culture asiatique dans son ensemble et \u00e0 son puissant voisin, la Chine. Or le monde asiatique est un assemblage de cultures, de religions et de syst\u00e8mes de valeurs diff\u00e9rents qu’il convient de bien prendre en compte avant d’initier toute d\u00e9marche commerciale et approche partenariale (Meier, 2019). C’est notamment le cas avec le Japon. Il est propos\u00e9, ci-apr\u00e8s, une analyse de la culture nippone et de son influence sur la strat\u00e9gie des firmes et leurs modes de management, tir\u00e9e de l\u2019enseignement d\u2019un ouvrage \u00e9crit sur le pays<\/a> (O.Meier \/C.Doueiry Verne, 2018) et de l\u2019exp\u00e9rience d\u2019un manager fran\u00e7ais, rattach\u00e9 directement \u00e0 la direction japonaise de la filiale europ\u00e9enne du groupe Toray (1)<\/p>\n

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Si le Japon a naturellement puis\u00e9 ses origines dans la civilisation chinoise, l’histoire de ce pays et ses multiples influences (notamment Occidentale) en font un pays \u00e0 part, soumis \u00e0 de multiples forces parfois contradictoires, o\u00f9 se m\u00ealent tradition et modernit\u00e9, sentiment national exacerb\u00e9 et influence occidentale (notamment sur le plan \u00e9conomique), fermet\u00e9 et vertus, auxquels vient s’ajouter une vision tr\u00e8s particuli\u00e8re de son rapport au travail et \u00e0 l’entreprise autour d’une vision quasi-Weberienne<\/a> du go\u00fbt de l’effort collectif.<\/p>\n

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Ceci explique d’ailleurs les tentatives de rapprochement en termes de paradigmes entre la culture nippone et le protestantisme, et de fa\u00e7on g\u00e9n\u00e9rale ses liens avec la notion d’\u00e9thique. Il est ainsi possible de faire \u00e9merger certaines valeurs fondamentales de la culture japonaise qui caract\u00e9risent les bases de la soci\u00e9t\u00e9 nippone et r\u00e9v\u00e8lent \u00e0 bien des \u00e9gards ses sp\u00e9cificit\u00e9s.<\/p>\n

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Nos travaux font notamment \u00e9tat de plusieurs dimensions cl\u00e9s r\u00e9v\u00e9latrices de la culture Japonaise : le sentiment national, le respect de l’autorit\u00e9, le conformisme, l’honneur, le sens du travail, le respect de la tradition, le consensus, le pragmatisme (souvent sous-estim\u00e9) et le recours \u00e0 la vertu. Autant de dimensions qui, bien comprises et combin\u00e9es, donnent une grille de lecture des politiques des firmes japonaises. En effet, sur bien des aspects, la culture des entreprises nipponnes est impr\u00e9gn\u00e9e de leur histoire, des mythes, l\u00e9gendes, de certains comportements et des multiples influences philosophiques qui ont travers\u00e9 le pays. Elle s\u2019est \u00e9galement forg\u00e9e sur des facteurs externes, comme les s\u00e9ismes, les \u00e9ruptions volcaniques ou les tsunamis, qui ont contribu\u00e9 \u00e0 renforcer les liens de solidarit\u00e9 et l\u2019importance du collectif et une gestion pragmatique des \u00e9v\u00e9nements.<\/p>\n

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Ces caract\u00e9ristiques conduisent \u00e0 aborder la strat\u00e9gie et le management de fa\u00e7on particuli\u00e8re. Ainsi, par exemple, les strat\u00e9gies de maillage et d\u2019enveloppement des territoires sont privil\u00e9gi\u00e9s aux strat\u00e9gies de domination \u00e0 court terme. De m\u00eame, la recherche de l\u2019\u00e9quilibre \u00e9ternel, l\u2019impermanence des choses contribuent \u00e0 une meilleure adaptation des organisations au changement externe et \u00e0 une projection vers un temps long. Ici, l\u2019efficacit\u00e9 \u00e9conomique prend forme dans un projet collectif empreint de valeurs sociales, soci\u00e9tales et collectives. L\u2019innovation s\u2019inscrit dans un processus durable qui contribue \u00e0 int\u00e9grer l\u2019exp\u00e9rience et les forces de la concurrence dans un tout coh\u00e9rent et fonctionnel, pour mieux se les approprier et construire par la suite son propre mod\u00e8le de diff\u00e9renciation.<\/p>\n

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Nous proposons une analyse de la culture nippone et de son influence sur la strat\u00e9gie des firmes et leurs modes de management, \u00e0 partir de l\u2019\u00e9tude du cas Toray. Bas\u00e9 \u00e0 Tokyo, actif dans 26 pays, le groupe Toray Industries, sp\u00e9cialis\u00e9 dans la chimie polym\u00e8re et la biochimie, est engag\u00e9 dans plusieurs activit\u00e9s comme les textiles, les produits li\u00e9s aux technologies de l’information et des t\u00e9l\u00e9communications, les sciences de la vie et les mat\u00e9riaux composites \u00e0 base de fibres de carbone.<\/p>\n

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Le groupe Toray Industries se positionne comme un ambassadeur d\u2019une chimie innovante, dont l\u2019efficacit\u00e9 du mod\u00e8le \u00e9conomique prend justement forme dans un projet collectif empreint de valeurs sociales, soci\u00e9tales et collectives. \u00ab Les mat\u00e9riaux ont le pouvoir de changer fondamentalement la soci\u00e9t\u00e9 \u00bb, explique Akihiro Nikkaku, pr\u00e9sident de Toray Industries au Japon. La mission des salari\u00e9s du groupe est d\u2019orienter leurs connaissances et leur ing\u00e9niosit\u00e9 au service d\u2019une soci\u00e9t\u00e9 durable, innover sur de nouveaux mat\u00e9riaux pour surmonter les d\u00e9fis mondiaux du changement climatique, des p\u00e9nuries d’eau, de l’\u00e9puisement des ressources et des soins de sant\u00e9 dans un monde vieillissant.<\/p>\n

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Philosophie d\u2019entreprise, esprit de service \u00e0 la communaut\u00e9, vision \u00e0 long terme.<\/strong><\/p>\n

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Cr\u00e9\u00e9e en 1926, l’entreprise Toray Industries, Inc. repose sur un principe, qui consiste \u00e0 reconna\u00eetre que les entreprises, d\u2019une mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, sont des parties prenantes de l\u2019environnement et qu\u2019elles doivent apporter une contribution \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9 au travers de leurs activit\u00e9s. \u00c0 ce titre, la notion de philosophie d\u2019entreprise est fondamentale, les valeurs du groupe (y compris la Philosophie de l’entreprise) ont d\u2019ailleurs \u00e9t\u00e9 structur\u00e9es pour devenir la Philosophie Toray.<\/a><\/p>\n

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La culture d\u2019entreprise est fond\u00e9e sur une solide compr\u00e9hension de ses responsabilit\u00e9s sociales, avec un mod\u00e8le de gestion d\u00e9fini dans un esprit de service \u00e0 la communaut\u00e9. Le groupe s’en tient \u00e0 la philosophie selon laquelle le destin d’une entreprise repose sur ses salari\u00e9s, qui sont les v\u00e9ritables artisans de son succ\u00e8s ou de son \u00e9chec. Cette id\u00e9e est largement partag\u00e9e au sein des sites du groupe Toray \u00e0 travers la plan\u00e8te, et le mod\u00e8le de gestion Toray est appliqu\u00e9 \u00e0 l’\u00e9chelle mondiale, tout en respectant les diff\u00e9rences r\u00e9gionales en mati\u00e8re de coutumes et de valeurs sociales.<\/p>\n

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Il est int\u00e9ressant de noter ici que le mod\u00e8le de gestion est aussi sur une perspective \u00e0 long terme.<\/p>\n

En mai 2020, le groupe annonce sa vision \u00e0 long terme TORAY VISION 2030, une strat\u00e9gie qui se traduit par un ensemble de d\u00e9fis \u00e0 relever qui sont autant d\u2019avantages comp\u00e9titifs \u00e0 acqu\u00e9rir. G.Hamel et CK.Prahalad ont parfaitement d\u00e9crit l\u2019obsession de certaines entreprises japonaises \u00e0 se projeter sur le long terme. Selon eux, l\u2019intention strat\u00e9gique examine une position dirigeante souhait\u00e9e et \u00e9tablit les crit\u00e8res que l\u2019organisation utilisera pour tracer ses progr\u00e8s.<\/a> Ils d\u00e9crivent des entreprises qui recherchent un leadership mondial en soulignant le fait qu\u2019elles peuvent avoir des ambitions hors de proportion avec leurs ressources, leurs capacit\u00e9s et leurs comp\u00e9tences cl\u00e9s. Chez TORAY, les comp\u00e9tences cl\u00e9s dans la recherche et la production de mat\u00e9riaux avanc\u00e9s, sont les racines d\u2019un arbre qui symbolisent le long terme. Ces comp\u00e9tences offrent une vitalit\u00e9 \u00e0 l\u2019entreprise et permettent l\u2019\u00e9mergence de produits innovants \u00e0 court terme dans l\u2019univers de la chimie polym\u00e8re (branches et feuilles de l\u2019arbre)<\/p>\n

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Culture nippone et formation des managers du groupe<\/strong><\/p>\n

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Lors de s\u00e9minaires de Management de Toray au centre RH du groupe, \u00e0 Mishima, non loin du Mont Fuji, les managers japonais, ainsi que ceux des filiales \u00e9trang\u00e8res, re\u00e7oivent des enseignements portant sur des sujets fortement impr\u00e9gn\u00e9s par la philosophie et la culture japonaise. Le but est plus de d\u00e9velopper des soft skills dans leur art de manager, avec une pr\u00e9occupation similaire \u00e0 celle qu\u2019on trouve dans l\u2019approche de la qualit\u00e9 d\u2019un produit ou d\u2019un service au Japon, soit celui d\u2019am\u00e9lioration progressive. Un produit am\u00e9lior\u00e9 au cours du temps fid\u00e9lise un client, un salari\u00e9 continuellement form\u00e9 reste fid\u00e8le \u00e0 son entreprise. Un manager se forme toute sa vie, il apprend tous les jours \u00e0 son rythme, mais il apprend. Un apprentissage en marchant, qui vous emp\u00eache de stagner dans une zone de confort, source d\u2019inertie. Un vieux proverbe japonais dit d\u2019ailleurs \u00ab\u00a0Nous commen\u00e7ons \u00e0 vieillir lorsque nous arr\u00eatons d\u2019apprendre \u00bb.<\/p>\n

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Au cours de ces rencontres entre managers du groupe, on travaille surtout la dimension \u00ab\u00a0intelligence collective\u00a0\u00bb, en constituant des groupes interculturels de six personnes (Am\u00e9ricains, japonais, europ\u00e9ens) qui travaillent ensemble plusieurs jours sur des cas de l\u2019entreprise et rencontrent \u00e9galement d\u2019autres groupes dans des journ\u00e9es d\u00e9di\u00e9es \u00e0 des business games. Ces moments ont pour but de faire comprendre par ailleurs aux participants que les comp\u00e9tences sur le terrain et l\u2019esprit d’initiative (Genba-Ryoku) sont \u00e0 la base des activit\u00e9s du groupe Toray. En somme, il s\u2019agit de tirer parti des expertises de chacun en apprenant les uns des autres et en faisant preuve d’initiative afin de renforcer les comp\u00e9tences sur le terrain. Chacun des participants des s\u00e9minaires de Senior Management se voient remettre le \u00ab\u00a0Genba Handbook\u00a0\u00bb (80 principes), un manuel qui rappelle aux managers le comportement \u00e0 avoir sur le terrain pour rechercher les gaspillages, les probl\u00e8mes et les opportunit\u00e9s d\u2019am\u00e9lioration.<\/p>\n

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En termes de d\u00e9veloppement personnel, on vous rappelle \u00e9galement la notion d\u2019ikigai, dont l\u2019origine du terme remonterait \u00e0 l’\u00e9poque d’Heian (de 794 \u00e0 1185) au Japon\u00a0: \u00ab\u00a0gai\u00a0\u00bb serait d\u00e9riv\u00e9 de \u00ab\u00a0kai\u00a0\u00bb signifiant \u00ab\u00a0coquillage\u00a0\u00bb en japonais. \u00c9l\u00e9ment\u00a0qui, \u00e0 cette \u00e9poque, avait une valeur inestimable aux yeux des Japonais. D’o\u00f9 le terme en r\u00e9sultant : \u00ab\u00a0valeur de la vie\u00a0\u00bb.\u00a0 Plus qu’une m\u00e9thodologie, l’ikigai est en quelque sorte une philosophie de vie qui ne se limite pas au travail. On pourrait traduire cela en fran\u00e7ais par \u00ab\u00a0raison d’\u00eatre, de se lever\u00a0\u00bb. Au cours de l\u2019enseignement, on invite les managers \u00e0 trouver leur ikigai, en fonction de leurs valeurs, leurs aptitudes naturelles, leurs aspirations, leurs besoins… La d\u00e9marche Ikigai s’articule autour de 4 grandes questions dans l’objectif de trouver un \u00e9quilibre entre 4 \u00e9l\u00e9ments<\/a> dont l\u2019un d\u2019entre eux attire particuli\u00e8rement l\u2019attention\u00a0: celui qui nous invite \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 la question suivante\u00a0: de quoi le monde a-t-il besoin et comment pourrais-je contribuer ? Comment mon activit\u00e9 de cadre chez Toray peut contribuer \u00e0 d\u00e9fendre des valeurs sociales, soci\u00e9tales et collectives\u00a0?<\/p>\n

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Outre la dimension motivation et d\u00e9passement de soi, tout salari\u00e9 se voit rappeler dans ses \u00e9changes avec sa hi\u00e9rarchie qu\u2019il peut devenir un strat\u00e8ge intuitif.<\/strong> La dimension strat\u00e9gique n\u2019est pas r\u00e9serv\u00e9e \u00e0 une \u00e9lite, c\u2019est le groupe, le collectif, qui d\u00e9finit au final la strat\u00e9gie, ce qui renvoie d\u2019ailleurs au \u00ab\u00a0Ringi\u00a0\u00bb dans le processus d\u00e9cisionnel. La partie intuition signifie qu\u2019il importe \u00e9galement de se fier \u00e0 la connaissance imm\u00e9diate et directe, sans recours syst\u00e9matique au raisonnement, et qu\u2019une approche empirique peut devenir un facteur cl\u00e9 de succ\u00e8s, particuli\u00e8rement en situation de crise. Dans le livre \u00ab The mind of the strategist\u00a0\u00bb<\/a> de Kenichi Ohmae, ouvrage r\u00e9f\u00e9rence de nombre de soci\u00e9t\u00e9s nippones, on apprend comment les managers japonais, qui n’ont pas toujours une formation commerciale th\u00e9orique comme dans les pays occidentaux, s’en sortent pour avoir de nouvelles id\u00e9es qui apportent des solutions \u00e0 leurs entreprises et cr\u00e9ent de nouvelles opportunit\u00e9s. Il s’agit d’un pr\u00e9cieux dynamisme mental, m\u00e9lange d’analyse et d’intuition, o\u00f9 l’\u00e9nergie du strat\u00e8ge se r\u00e9v\u00e8le par son sens de la mission et un effort constant pour modifier de mani\u00e8re efficace la vitalit\u00e9 de l’entreprise.<\/p>\n

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En d\u00e9finitive, il appara\u00eet que la culture japonaise influence certes la strat\u00e9gie du groupe mais qu\u2019elle impr\u00e8gne aussi fortement les composantes du management. Les Japonais accordent \u00e9norm\u00e9ment d\u2019importance \u00e0 la culture d\u2019entreprise et il est clair qu\u2019ils ne sauront gu\u00e8re enthousiastes \u00e0 s\u2019\u00e9carter de valeurs cardinales comme l\u2019intelligence collective. \u00a0La prise en consid\u00e9ration du savoir de chacun, y compris de cadres \u00e9trangers, facilite d\u2019ailleurs les \u00e9changes dans le cadre d\u2019une gestion d\u2019un projet interculturel. Des \u00e9quipes restreintes de middle managers (3 \u00e0 5 personnes max), constitu\u00e9es de cadres japonais, fran\u00e7ais et allemands, ont permis l\u2019aboutissement d\u2019un certain nombre de projets europ\u00e9ens du groupe Toray, soit pour d\u00e9velopper un march\u00e9 ou un produit, mener une analyse de valeur pour am\u00e9liorer la satisfaction client ou identifier des partenaires strat\u00e9giques dans le cadre d\u2019op\u00e9rations de croissance externe. Le slogan \u00ab The Deeper, the Newer \u00bb est devenu au fil du temps un mantra chez Toray, et signifie que c’est en plongeant au c\u0153ur des choses et en repoussant ses limites ultimes que le groupe (le collectif), et non l\u2019individu, aboutit \u00e0 de nouvelles d\u00e9couvertes.<\/p>\n

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Olivier Meier<\/a> et Eric le Tallec<\/a><\/p>\n

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1) Olivier Meier est Professeur des Universit\u00e9s, directeur de recherche au LIPHA Paris Est, sp\u00e9cialiste des questions interculturelles et des rapprochements d\u2019entreprises. Il est membre du conseil p\u00e9dagogique et de perfectionnement d’une formation executive \u00e0 destination de dirigeants et managers chinois (campus de P\u00e9kin et Shanghai), co-dirig\u00e9 par l’U. Paris Est et l’Universit\u00e9 de Tsinghua en Chine [classement Times Higher Education]. Il intervient \u00e9galement aupr\u00e8s de l\u2019Institut des Hautes Etudes de l\u2019Education et de la Formation (Minist\u00e8re de l\u2019Enseignement Sup\u00e9rieur et de la Recherche) en qualit\u00e9 d\u2019expert associ\u00e9.<\/em><\/p>\n

Eric le Tallec a occup\u00e9 diff\u00e9rents postes de management au sein de la filiale Europ\u00e9enne du groupe TORAY pendant 15 ans. Interface entre une direction japonaise et une client\u00e8le europ\u00e9enne, il a eu l\u2019occasion de mesurer les sp\u00e9cificit\u00e9s culturelles du pays, les composantes du management \u00e0 la japonaise et les probl\u00e9matiques li\u00e9es au management interculturel. Eric le Tallec est aujourd\u2019hui dirigeant du cabinet de conseil CB2i Consulting dont la mission est d\u2019accompagner les entreprises \u00e0 se d\u00e9velopper<\/em> \u00e0 l\u2019international.. Le cabinet intervient aujourd\u2019hui aupr\u00e8s d\u2019entreprises de toutes tailles et propose \u00e9galement des formations sur mesure pour d\u00e9velopper les comp\u00e9tences interculturelles de leurs \u00e9quipes.<\/em><\/p>\n

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R\u00e9f\u00e9rences<\/strong><\/p>\n

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