{"id":5209,"date":"2022-09-23T10:28:40","date_gmt":"2022-09-23T08:28:40","guid":{"rendered":"http:\/\/observatoire-asap.org\/?p=5209"},"modified":"2023-01-13T17:41:31","modified_gmt":"2023-01-13T16:41:31","slug":"la-grande-demission-en-france-et-si-les-drh-etaient-vraiment-les-actifs-concernes","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/observatoire-asap.org\/index.php\/2022\/09\/23\/la-grande-demission-en-france-et-si-les-drh-etaient-vraiment-les-actifs-concernes\/","title":{"rendered":"La grande d\u00e9mission\u00a0en France : et si les DRH \u00e9taient vraiment les actifs concern\u00e9s\u00a0? \u00a0"},"content":{"rendered":"

Le ph\u00e9nom\u00e8ne de \u00ab\u00a0grande d\u00e9mission\u00a0\u00bb observ\u00e9e aux Etats Unis en 2021 (<\/sub>1<\/sub><\/a>) <\/sub>n\u2019aura pas lieu en France dans la m\u00eame mesure, tout du moins pas de mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9e. En effet, outre-Atlantique, les d\u00e9missions concerneraient environ 1 actif sur 3, soit plus de 45 millions de personnes. Sur notre territoire, un \u00e9quivalent serait 10 millions de personnes r\u00e9solues \u00e0 changer d\u2019employeur. Pour des nombreuses raisons structurelles, l\u00e9gislatives, r\u00e8glementaires ou encore sociologiques, il semble hautement improbable d\u2019atteindre ces chiffres. N\u00e9anmoins, sur le territoire, des \u00e9piph\u00e9nom\u00e8nes, s\u2019observent dans certaines cat\u00e9gories sociaux-professionnelles, certains m\u00e9tiers plus sp\u00e9cifiques ou au sein de communaut\u00e9s professionnelles. Leurs membres souhaitent op\u00e9rer des virages marqu\u00e9s dans leur carri\u00e8re, avec des convictions et des engagements forts dans les choix de parcours. Le discours des jeunes dipl\u00f4m\u00e9s de la prestigieuse \u00e9cole AgroParisTech en 2022 est un bel exemple (2)<\/sub><\/a> .<\/sub><\/p>\n

Les principaux facteurs d\u00e9clencheurs, accentu\u00e9s par le contexte sanitaire de ces derni\u00e8res ann\u00e9es, sont les pr\u00e9occupations environnementales, le sentiment d\u2019utilit\u00e9 directe \u00e0 court terme et le rapport au concret, en lien avec la sempiternelle question de la qu\u00eate de sens.<\/p>\n

De nombreux actifs se questionnent et interrogent leurs organisations sur ces sujets, c\u2019est une v\u00e9ritable tendance. Les organisations tentent d\u2019apporter des r\u00e9ponses. Les DRH sont en premi\u00e8re ligne pour tenter de retenir les forces vives, les talents des entreprises, des institutions. N\u00e9anmoins, o\u00f9 en sont-ils eux m\u00eame\u00a0face \u00e0 ces questions\u00a0? Et si les r\u00f4les s\u2019inversaient, quelles seraient les cons\u00e9quences ?<\/p>\n

Au del\u00e0 de ses attributions juridiques et fonctionnelles li\u00e9es \u00e0 son m\u00e9tier, le DRH apporte une stabilit\u00e9 et pr\u00e9sente un vrai r\u00f4le social, et m\u00eame soci\u00e9tal. Il est une brique indispensable, une pierre angulaire de la construction d\u2019une organisation moderne. Il fait partie int\u00e9grante du mod\u00e8le de repr\u00e9sentation de l\u2019entreprise, de l\u2019institution. Il est le garde fou du bon respect des conditions de travail et ainsi du bien \u00eatre du collectif. Par exemple, dans certains cas lors d\u2019un conflit, certains salari\u00e9s, en col\u00e8re, d\u00e9cident de le prendre comme bouc \u00e9missaire en lui arrachant sa chemise (3)<\/sub>.<\/a> Ce geste n\u2019est pas salu\u00e9 par la majorit\u00e9 du collectif. A partir d\u2019une certaine taille d\u2019organisation, la fonction RH doit \u00eatre personnalis\u00e9e pour apporter cette s\u00e9curit\u00e9 aux membres de l\u2019institution.<\/p>\n

Or, selon le dernier barom\u00e8tre des RH au quotidien<\/em> des Editions Tissot (4),<\/sub><\/a> malgr\u00e9 une passion pour leur m\u00e9tier toujours pr\u00e9sente,\u00a0une large majorit\u00e9 des RH se d\u00e9clare \u00e9puis\u00e9e (82 %), proche du \u00ab\u00a0burn out\u00a0\u00bb, frustr\u00e9e (76 %) et m\u00eame isol\u00e9e (70 %). <\/strong>Ce sentiment perdure m\u00eame depuis plusieurs ann\u00e9es. Les nombreuses interventions durant la crise sanitaire, la gestion d\u2019apr\u00e8s-crise et la mise en place d\u2019une nouvelle organisation du travail, t\u00e9l\u00e9travail ou flex-office, ont \u00e9t\u00e9 autant de facteurs aggravant en 2021. En situation de crise, le DRH est davantage sollicit\u00e9 \u00e9tant le plus souvent celui qui ex\u00e9cute les d\u00e9cisions difficiles. Le poids de ces responsabilit\u00e9s, de la mise en \u0153uvre d\u2019une directive, devient alors plus lourd, dans un climat d\u2019organisation tendu et parfois hostile, l\u2019activit\u00e9 \u00e9conomique \u00e9tant ralentie.<\/p>\n

Le courage est une qualit\u00e9 attribu\u00e9e aux DRH, souvent rappel\u00e9e par Thomas Chardin (<\/sub>5<\/sub><\/a>)<\/sub>. La notion de courage est int\u00e9ressante en l\u2019occurrence. En effet, le DRH va souvent compenser par ses actions un manque de courage des managers de proximit\u00e9 ou des dirigeants, lors de l\u2019annonce d\u2019une mauvaise nouvelle, lors d\u2019un entretien de recadrage avec un salari\u00e9 ou la conduite d\u2019un entretien de licenciement. Il s\u2019agit d\u2019une partie int\u00e9grante de ses fonctions. Toutefois, dans le contexte actuel, le poids dans la personnalisation et l\u2019ex\u00e9cution des d\u00e9cisions difficiles, dans l\u2019incarnation du m\u00e9chant peut s\u2019av\u00e9rer tr\u00e8s \u00e9nergivore.<\/p>\n

Outre la tendance \u00e0 l\u2019usure mentale et psychique, les DRH d\u2019aujourd\u2019hui, notamment ceux ayant entre 35 et 45 ans, se montrent tr\u00e8s r\u00e9ceptifs aux consid\u00e9rations \u00e9voqu\u00e9es ci-dessus\u00a0; ressentir un sentiment d\u2019utilit\u00e9 rapide, avoir des t\u00e2ches concr\u00e8tes, identifier facilement le sens de son travail. En effet, ils disposent d\u2019une formation acad\u00e9mique sup\u00e9rieure, ont souvent travaill\u00e9 dans des entreprises ou des institutions reconnues et sont parvenus \u00e0 obtenir des fonctions \u00e0 responsabilit\u00e9s dans leurs organisations. La reconnaissance li\u00e9e au titre, \u00e0 la r\u00e9mun\u00e9ration ou au poste occup\u00e9 ne leur suffit plus. Ils ont d\u00e9j\u00e0 men\u00e9s de nombreux combats en 10 ou 15 ann\u00e9es de carri\u00e8re professionnelle. Ils n\u2019ont tout simplement plus le d\u00e9sir de poursuivre. Leurs aspirations ont chang\u00e9.<\/p>\n

De plus, la QVT, nouvellement renomm\u00e9e QVCT (6)<\/sub>,<\/a> reste pour la majorit\u00e9 des organisations un sujet peu ou mal exploit\u00e9, presque un mirage. En effet, les actions de QVCT demeurent superficielles ou seulement r\u00e9duites \u00e0 des fins de communication pour la direction, sans r\u00e9el impact durable sur le bien \u00eatre des salari\u00e9s. Toutefois, comme le pr\u00e9cise Sabrina Tanquerel (7)<\/sub>,<\/a> la QVCT doit \u00eatre recentr\u00e9e sur les conditions mises en \u0153uvre par l\u2019entreprise pour permettre au salari\u00e9 d\u2019exercer son m\u00e9tier. En l\u2019occurrence, il s\u2019agit de consid\u00e9rations RH\u00a0: contenu du poste, vari\u00e9t\u00e9s des taches accomplies, poids de la charge de travail, pratiques manag\u00e9riales, interd\u00e9pendances entres les individus\u2026 Les DRH sont bien conscients de la situation et proposent de nombreuses id\u00e9es. Ces consid\u00e9rations sont souvent \u00e9lud\u00e9es par les dirigeants. Les DRH accumulent ainsi, \u00e0 nouveau, une nouvelle source de frustration sur un item pouvant \u00eatre un vrai ressort fort de leur action.<\/p>\n

Enfin, les DRH restent des \u00eatres humains, des individus avec des \u00e9motions. Les derni\u00e8res ann\u00e9es ont acc\u00e9l\u00e9r\u00e9 les mutations des organisations notamment avec la mise en \u0153uvre de l\u2019hybridation des modes de travail. Les DRH ont accompagn\u00e9 sans compter durant cette p\u00e9riode, toujours dans l\u2019int\u00e9r\u00eat commun. Assurer le paiement des salaires durant les \u00e9pisodes de confinement, s\u2019\u00e9vertuer \u00e0 appliquer les mesures gouvernementales, mettre en place le ch\u00f4mage partiel, puis recruter en masse pour suivre les phases de reprise. Plus de 2 ann\u00e9es apr\u00e8s, ils subissent le contre-coup, et une lassitude du m\u00e9tier\u00a0se fait ressentir : un tiers d\u2019entre eux pense \u00e0 changer de m\u00e9tier dans les ann\u00e9es \u00e0 venir (4).<\/sub><\/a>.<\/sub> Les DRH deviendraient plus \u00e9go\u00efstes. Or, le sens du service et la recherche de l\u2019int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral sont deux fondamentaux du m\u00e9tier clairement en dissonance avec la notion d\u2019\u00e9go\u00efsme.<\/p>\n

En synth\u00e8se, si certains ph\u00e9nom\u00e8nes de \u00ab\u00a0d\u00e9mission silencieuse\u00a0\u00bb\u00a0 se produisent en France, la population des DRH est bien concern\u00e9e. Au-del\u00e0 d\u2019une dur\u00e9e de vie plus courte dans cette fili\u00e8re m\u00e9tier, la mouvance s\u2019oriente, afin de vivre pleinement sa fonction et d\u2019y mettre toute l\u2019\u00e9nergie n\u00e9cessaire, aussi vers des modes de collaboration diff\u00e9rents, conseil ou temps partag\u00e9s par exemple. Une autre des options semble \u00e9galement de r\u00e9aliser des pauses, sur des fonctions totalement autres durant quelques ann\u00e9es en cours de leurs carri\u00e8res. Heureusement, certains dirigeants ont pris conscience de ces enjeux soci\u00e9taux, incarn\u00e9s souvent par le DRH dans une organisation. Il reste d\u00e9sormais \u00e0 mettre en \u0153uvre, m\u00eame \u00e0 petite \u00e9chelle dans un premier temps, des actions pertinentes pour conserver des DRH motiv\u00e9s. A d\u00e9faut, sans leur plein engagement, l\u2019\u00e9quilibre soci\u00e9tal de nos organisations s\u2019av\u00e8re profus\u00e9ment plus fragile.<\/p>\n

Stefen Simon<\/a><\/p>\n

Sources<\/strong><\/p>\n