{"id":5127,"date":"2022-08-28T19:11:17","date_gmt":"2022-08-28T17:11:17","guid":{"rendered":"http:\/\/observatoire-asap.org\/?p=5127"},"modified":"2022-08-30T10:39:17","modified_gmt":"2022-08-30T08:39:17","slug":"culture-diversite-et-developpement-le-cas-haier","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/observatoire-asap.org\/index.php\/2022\/08\/28\/culture-diversite-et-developpement-le-cas-haier\/","title":{"rendered":"Culture, diversit\u00e9 et d\u00e9veloppement: le cas Haier"},"content":{"rendered":"<h4 style=\"text-align: center;\"><em>Grille culturelle et cas d&rsquo;application<\/em><\/h4>\n<p style=\"text-align: justify;\">On entend par <a href=\"https:\/\/www.youtube.com\/watch?v=1G2r6EluqW8\">culture d\u2019entreprise<\/a>, l\u2019ensemble des mani\u00e8res de penser, de sentir et d\u2019agir qui sont communes aux membres d\u2019une m\u00eame organisation. La culture d\u2019entreprise correspond \u00e0 un cadre de pens\u00e9e, \u00e0 un syst\u00e8me de valeurs et de r\u00e8gles relativement organis\u00e9 qui sont partag\u00e9es par l\u2019ensemble des acteurs de l\u2019entreprise. Elle englobe les valeurs, les croyances, les postulats, les attitudes et les normes communes \u00e0 ceux qui travaillent dans une m\u00eame organisation.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Il est propos\u00e9, ci-apr\u00e8s, une m\u00e9thode permettant de d\u00e9crypter une culture d\u2019entreprise (<em>Corporate Culture<\/em>), \u00e0 partir de crit\u00e8res observables dans les organisations \u00e9tudi\u00e9es. L\u2019approche d\u00e9velopp\u00e9e prend appui sur l\u2019exp\u00e9rience des auteurs, leurs connaissances pratiques <span style=\"color: #003366;\">[1]<\/span> en entreprise (Allemagne, <a href=\"https:\/\/www.journaldeleconomie.fr\/Comment-la-Chine-consolide-sa-place-de-premier-exportateur-mondial_a9614.html\">Chine<\/a>, Japon) et <span style=\"color: #003366;\">[2]<\/span> en formation ex\u00e9cutive (Doctorate Business in Administration, Executive Masters &#8211; Sciences Po Paris, MBA &#8211; U. Paris Est).<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Nous pr\u00e9sentons ci-apr\u00e8s une <span style=\"color: #000080;\">grille d\u2019analyse culturelle<\/span> issue de diff\u00e9rentes recherches bas\u00e9es sue des travaux relatifs \u00e0 la culture d\u2019entreprise proprement dite (Meier, 2019), aux cultures nationales et processus de changement (Meier, Verne, 2018), et \u00e0 l\u2019int\u00e9gration culturelle et manag\u00e9riale dans le cas d\u2019op\u00e9rations de fusions acquisitions internationales (Meier, Schier, 2019).<\/p>\n<p>La grille, propos\u00e9e et test\u00e9e dans diff\u00e9rents travaux, comprend 11 items :<\/p>\n<ul>\n<li><span style=\"color: #000080;\">l\u2019histoire<\/span><\/li>\n<li><span style=\"color: #000080;\">le m\u00e9tier,<\/span><\/li>\n<li><span style=\"color: #000080;\">les valeurs dominantes,<\/span><\/li>\n<li><span style=\"color: #000080;\">le r\u00e9f\u00e9rentiel en termes de d\u00e9veloppement,<\/span><\/li>\n<li><span style=\"color: #000080;\">le positionnement face \u00e0 l\u2019environnement,<\/span><\/li>\n<li><span style=\"color: #000080;\">les \u00e9l\u00e9ments d\u2019identification et d\u2019appartenance,<\/span><\/li>\n<li><span style=\"color: #000080;\">le type de structure,<\/span><\/li>\n<li><span style=\"color: #000080;\">le processus de d\u00e9cision,<\/span><\/li>\n<li><span style=\"color: #000080;\">le style de management et sources de pouvoir,<\/span><\/li>\n<li><span style=\"color: #000080;\">la politique des ressources humaines,<\/span><\/li>\n<li><span style=\"color: #000080;\">le comportement et les attitudes.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<table width=\"100%\">\n<tbody>\n<tr>\n<td width=\"21%\"><strong>Crit\u00e8res cl\u00e9s<\/strong><\/td>\n<td width=\"38%\"><strong>Objectif vis\u00e9<\/strong><\/td>\n<td width=\"40%\"><strong>Dimensions possibles<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td width=\"21%\"><strong>Histoire<\/strong><\/td>\n<td width=\"38%\">Reconstituer les principales phases du d\u00e9veloppement de l\u2019entreprise, \u00e0 travers l\u2019\u00e9tude de ses principaux dirigeants, de l\u2019\u00e9volution de ses structures juridiques, de ses liens de pouvoir en interne et des relations qu\u2019entretient l\u2019entreprise avec les autres firmes du secteur.<\/td>\n<td width=\"40%\">Ev\u00e9nements, dates, phases cl\u00e9s du d\u00e9veloppement, personnalit\u00e9s marquantes, mythes fondateurs et l\u00e9gendes, politique d\u2019investissement, politiques de d\u00e9sengagement, p\u00e9riodes d\u2019embauche et de licenciement.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td width=\"21%\"><strong>M\u00e9tier<\/strong><\/td>\n<td width=\"38%\">Conna\u00eetre les comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques de l\u2019entreprise, en \u00e9tudiant ses savoir-faire initiaux et ses m\u00e9tiers d\u2019avenir.<\/td>\n<td width=\"40%\">Appartenance professionnelle, type d\u2019industrie, technologie et savoir-faire, type de client\u00e8le, moyens et ressources, syst\u00e8me de production.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td width=\"21%\"><strong>Valeurs dominantes<\/strong><\/td>\n<td width=\"38%\">Rechercher les fondements sur lesquels s\u2019appuie l\u2019entreprise pour l\u00e9gitimer ses actions.<\/td>\n<td width=\"40%\">Poids relatifs des grandes directions (technique, commerciale, recherche, ressources humaines&#8230;)<\/p>\n<p>Credo \/ philosophie\u00a0: quantitatif vs. qualitatif, orientation production vs. client, orientation co\u00fbt vs. qualit\u00e9, polyvalence vs sp\u00e9cialisation, efficience vs. efficacit\u00e9.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td width=\"21%\"><strong>R\u00e9f\u00e9rentiel en termes de D\u00e9veloppement<\/strong><\/td>\n<td width=\"38%\">Analyser les pr\u00e9f\u00e9rences en mati\u00e8re de strat\u00e9gie de d\u00e9veloppement et leurs principales causes (taille de l\u2019entreprise, pouvoir financier, choix des dirigeants&#8230;)<\/td>\n<td width=\"40%\">Voies de d\u00e9veloppement: sp\u00e9cialisation, diversification, int\u00e9gra-<br \/>\n-tion amont ou aval, innovation.<\/p>\n<p>Strat\u00e9gies concurrentielles\u00a0: strat\u00e9gie de domination par les co\u00fbts, strat\u00e9gie de diff\u00e9renciation, strat\u00e9gie de focalisation.<\/p>\n<p>Modes de d\u00e9veloppement privil\u00e9gi\u00e9s (croissance interne, croissance externe, alliances, partenariats).<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td width=\"21%\"><strong>Positionnement face \u00e0 l\u2019environnement<\/strong><\/td>\n<td width=\"38%\">Analyser la position et l\u2019image de l\u2019entreprise dans son environnement \u00e9conomique et social.<\/td>\n<td width=\"40%\">Implantation g\u00e9ographique de l\u2019entreprise et de ses principaux clients, attitude face aux risques ou opportunit\u00e9s externes, relations avec les acteurs de l\u2019environnement, r\u00e9activit\u00e9 face \u00e0 l\u2019impr\u00e9vu, recours \u00e0 la sous-traitance et aux partenariats, ouverture sur l\u2019ext\u00e9rieur, sensibilit\u00e9 aux valeurs sociales et soci\u00e9tales (emploi local, \u00e9thique, environnement, humanitaire&#8230;)<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td width=\"21%\"><strong>El\u00e9ments d\u2019identification et d\u2019appartenance<\/strong><\/td>\n<td width=\"38%\">Rep\u00e9rer les \u00e9l\u00e9ments qui rev\u00eatent pour les membres de l\u2019entreprise \u00e9tudi\u00e9e, une forme d\u2019identification et d\u2019appartenance \u00e0 un groupe social.<\/td>\n<td width=\"40%\">Symboles, signes, noms, embl\u00e8mes, r\u00e9f\u00e9rences historiques, l\u00e9gendes, insignes, organisation des bureaux, am\u00e9nagement interne, localisation des sites\u2026Bureau d\u2019ing\u00e9nierie issu de l\u2019a\u00e9ronautique<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td width=\"21%\"><strong>Type de structure<\/strong><\/td>\n<td width=\"38%\">Identifier la structure de l\u2019entreprise sur le plan de son organisation et de son fonctionnement<strong>.<\/strong><\/td>\n<td width=\"40%\">Statut juridique de l\u2019entreprise, composition du capital, poids des principaux actionnaires, organigramme, ligne hi\u00e9rarchique, degr\u00e9 de formalisation, relations horizontales et relations entit\u00e9-groupe, degr\u00e9 de sp\u00e9cialisation, niveau de standardisation des proc\u00e9d\u00e9s de travail, mode de fonctionnement (pyramidal, en r\u00e9seau, en r\u00e2teau&#8230;), poids de la technostructure, des centres op\u00e9rationnels et des activit\u00e9s de soutien, m\u00e9canismes de contr\u00f4le, d\u2019int\u00e9gration, de r\u00e9gulation et de coordination, degr\u00e9 de diff\u00e9renciation fonctionnelle, champ de la supervision&#8230;<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td width=\"21%\"><strong>Processus de D\u00e9cision<\/strong><\/td>\n<td width=\"38%\">Etudier les m\u00e9canismes de prise de d\u00e9cision au sein de l\u2019organisation<\/td>\n<td width=\"40%\">Nature des d\u00e9cisions (individuelle \/ collective) rapidit\u00e9 du processus, fluidit\u00e9 ou rigidit\u00e9 des circuits, niveau de pr\u00e9paration des d\u00e9cisions, choix des crit\u00e8res d\u2019appr\u00e9ciation, niveau de d\u00e9l\u00e9gation, syst\u00e8mes de r\u00e9union d\u2019information, de concertation et de coordination, r\u00e8glement des conflits, r\u00f4le des experts.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td width=\"21%\"><strong>Style de management<\/strong><\/p>\n<p><strong>et sources du pouvoir<\/strong><\/td>\n<td width=\"38%\">Identifier la fa\u00e7on dont la direction de l\u2019entreprise encadre et g\u00e8re ses employ\u00e9s et collaborateurs.<\/td>\n<td width=\"40%\">Style de direction : paternaliste, autocratique, d\u00e9mocratique, bureaucratique, entrepreneurial, mercenaire.<\/p>\n<p>Sources du pouvoir: pouvoir de coercition, pouvoir de gratification, pouvoir d\u2019expertise, pouvoir statutaire, pouvoir charismatique&#8230;<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td width=\"21%\"><strong>Politique des Ressources Humaines<\/strong><\/p>\n<p><strong>\u00a0<\/strong><\/td>\n<td width=\"38%\">Examiner la fa\u00e7on dont les dirigeants informent, animent et contr\u00f4lent leurs \u00e9quipes de travail.<\/td>\n<td width=\"40%\">Politique de r\u00e9mun\u00e9ration et de gratification, gestion des carri\u00e8res, politique de recrutement, politique de formation,\u00a0 profils et comp\u00e9tences recherch\u00e9s, style d\u2019animation, politique de communication interne\u00a0; crit\u00e8res, outils et proc\u00e9dures d\u2019\u00e9valuation, importance des statuts, relations avec les instances repr\u00e9sentatives du personnel.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td width=\"21%\"><strong>Comportement et attitudes<\/strong><\/td>\n<td width=\"38%\">Rep\u00e9rer les principaux comportements et attitudes des employ\u00e9s \u00e0 l\u2019\u00e9gard de leur organisation.<\/td>\n<td width=\"40%\">\u00a0Attachement du personnel, motivations des employ\u00e9s, engagement personnel et collectif, adh\u00e9sion, climat social, taux d\u2019absent\u00e9isme, taux de rotation, importance des conflits et des gr\u00e8ves, taux de syndicalisation, distance sociale, langage, vocabulaire utilis\u00e9, tenue vestimentaire, rites, c\u00e9r\u00e9monies, tabous\u2026<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p style=\"text-align: justify;\">Il est propos\u00e9 une application de cette grille d\u2019analyse, \u00e0 partir de <span style=\"color: #000080;\">l\u2019\u00e9tude du groupe Chinois Haier, suite \u00e0 son rachat de la soci\u00e9t\u00e9 Candy en Italie<\/span> en 2019. \u00a0Une op\u00e9ration parfaitement cibl\u00e9e qui a permis \u00e0 Haier (\u00e9lectrom\u00e9nagers et appareils TV, tablettes\u2026) de doubler de taille sur le Vieux Continent et de passer de la 9\u1d49 \u00e0 la 5\u1d49 place du march\u00e9. La culture d\u2019entreprise de Haier est d\u00e9crite par la firme comme un ensemble int\u00e9gr\u00e9, associant strat\u00e9gie d\u2019innovation (technologie cr\u00e9ative) et une organisation tourn\u00e9e vers la satisfaction du client. La participation et l&rsquo;implication des employ\u00e9s (enr\u00f4lement, mobilisation, adh\u00e9sion) est identifi\u00e9e comme l&rsquo;un des \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s de la strat\u00e9gie d&rsquo;internationalisation de la marque. La dimension culturelle est donc ici essentielle. Il est donc important de prendre le temps d\u2019analyser les dynamiques culturelles et organisationnelles en particulier lorsque cette strat\u00e9gie d&rsquo;internationalisation repose sur des alliances strat\u00e9giques et des fusions-acquisitions internationales.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Le cas propos\u00e9 met en lumi\u00e8re trois points essentiels de la grille pr\u00e9c\u00e9demment cit\u00e9e, qui permettent de cerner les enjeux et les risques dans le cadre de relations interculturelles, notamment lorsque le syst\u00e8me propos\u00e9 doit prendre en compte les sources de l\u00e9gitimit\u00e9 en pr\u00e9sence, les \u00e9l\u00e9ments d\u2019identification et d\u2019appartenance et la combinaison des ressources\u00a0 entre les diff\u00e9rentes parties:<\/p>\n<ul>\n<li style=\"text-align: justify;\"><span style=\"color: #003366;\"><strong>le m\u00e9tier et le mod\u00e8le de croissance recherch\u00e9<\/strong><\/span> &#8211; En reprenant la soci\u00e9t\u00e9 italienne Candy, le groupe Haier s&rsquo;assure une expertise dans la connectivit\u00e9, enjeu de la bataille autour de la maison intelligente. Dans sa recherche de partenaire, le groupe a cherch\u00e9 \u00e0 conna\u00eetre les comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques de l\u2019entreprise, en \u00e9tudiant ses savoir-faire initiaux et ses m\u00e9tiers d\u2019avenir. Candy disposait d\u2019une expertise dans les appareils connect\u00e9s, compl\u00e9mentaires d&rsquo;Haier. Pour rappel, la vision de Haier est de devenir le leader mondial de l&rsquo;IdO appliqu\u00e9 aux appareils intelligents. Ainsi, les synergies r\u00e9sultant de l&rsquo;\u00e9change d&rsquo;innovation et de savoir-faire entre les soci\u00e9t\u00e9s dans le domaine des appareils intelligents ont contribu\u00e9 \u00e0 l&rsquo;expansion de Haier dans ce segment strat\u00e9gique en Europe.<\/li>\n<li style=\"text-align: justify;\"><span style=\"color: #003366;\"><strong>L<\/strong><\/span><span style=\"color: #003366;\"><strong>e<\/strong> <strong>style de management, les valeurs et les sources de pouvoir mobilis\u00e9es<\/strong><\/span> &#8211; Le but est d\u2019identifier la fa\u00e7on dont la direction de l\u2019entreprise va encadrer et g\u00e8rer ses employ\u00e9s et collaborateurs. Le groupe Haier cherchait une entreprise capable de partager son nouveau style de management, \u00e0 savoir un style entrepreneurial, r\u00e9solument tourn\u00e9 vers l\u2019international. En effet, Candy n\u2019a jamais perdu l\u2019esprit entrepreneurial distill\u00e9 par Eden Fumagalli qui a fond\u00e9 cette petite soci\u00e9t\u00e9 durant la p\u00e9riode d\u2019apr\u00e8s-guerre, \u00e0 la pointe dans le lancement de nouveaux appareils, rachetant d\u2019autres entit\u00e9s comme Hoover et continuant de s\u2019agrandir \u00e0 l\u2019international. Cette culture d\u2019entreprise dynamique a fortement s\u00e9duit l&rsquo;entreprise Haier d\u2019autant que le groupe chinios a souhait\u00e9 op\u00e9rer un changement ces derni\u00e8res ann\u00e9es\u00a0 dans son organisation internationale, chaque division\u00a0 et unit\u00e9 \u00e9tant d\u00e9sormais directement responsable face aux clients. Cette \u00e9volution a donc conduit \u00e0 la cr\u00e9ation d&rsquo;un \u00e9cosyst\u00e8me ouvert, o\u00f9 salari\u00e9s et clients, d\u2019horizons culturels diff\u00e9rents, sont connect\u00e9s. Au-del\u00e0 d\u2019un r\u00e9seau, <a href=\"https:\/\/www.youtube.com\/watch?v=5pI3IN6VDA8&amp;t=152s\">le mod\u00e8le \u00ab\u00a0RenDanHeyi\u00a0\u00bb du CEO Zhang Ruimin<\/a>, est par cons\u00e9quent un mod\u00e8le d&rsquo;organisation souple et vivant,\u00a0 qui a pour but de donner le \u00ab pouvoir \u00bb aux employ\u00e9s. Pour ce dirigeant, le mod\u00e8le s\u2019\u00e9loigne de ce fait, de ce qui pourrait ressembler \u00e0 un \u00ab\u00a0empire\u00a0\u00bb (avec sa traditionnelle structure pyramidale), pour se rapprocher d\u2019une \u00ab\u00a0for\u00eat tropicale\u00a0\u00bb (avec une plateforme en r\u00e9seau ouvert). Dans l&rsquo;esprit de Zhang Ruimin , tout empire est vou\u00e9 \u00e0 dispara\u00eetre. Une for\u00eat tropicale, \u00e0 l\u2019inverse, peut \u00eatre pr\u00e9serv\u00e9e et entretenue.<\/li>\n<li style=\"text-align: justify;\"><span style=\"color: #003366;\"><strong>L<\/strong><strong>a politique des ressources humaines (animation et formation des \u00e9quipes)<\/strong><\/span> \u2013 Le groupe Haier avait besoin d\u2019\u00eatre rassur\u00e9 sur la capacit\u00e9 de la soci\u00e9t\u00e9 acquise \u00e0 conduire une politique de changement. En effet,\u00a0 <a href=\"https:\/\/books.openedition.org\/editionscnrs\/45322?lang=fr\">le groupe chinois place l\u2019agilit\u00e9, l\u2019hyper-collaboration, et le \u00ab z\u00e9ro distance \u00bb au c\u0153ur de son fonctionnement<\/a>, y compris dans la relation entre le manager et ses \u00e9quipes. Les \u00e9quipes europ\u00e9ennes pr\u00e9sentaient donc des structures RH capables de mener \u00e0 bien cette conduite changement. De m\u00eame, <a href=\"https:\/\/www.comundi.fr\/mag-des-competences\/haier-les-managers-au-coeur-de-la-transformation\/\">la politique de formation a toujours \u00e9t\u00e9 omnipr\u00e9sente au sein de l&rsquo;entreprise,<\/a> afin d\u2019aider les managers \u00e0 s\u2019adapter, en faisant \u00e9voluer leurs pratiques, pour mieux accompagner le changement.\u00a0 Les objectifs vis\u00e9s \u00e9taient l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration de la transformation de la culture organisationnelle (via la lib\u00e9ration des \u00e9nergies), la mise en place d\u2019une culture manag\u00e9riale commune et la place centrale du manager au sein de la transformation.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Le Groupe Haier a, avant tout, mis\u00e9 sur le capital immat\u00e9riel et la culture, pour travailler et \u00e9voluer dans un monde VUCA<a href=\"https:\/\/www.marclebailly.com\/livres\/livres-dethnologie\/pour-une-anthropologie-de-lentreprise\/\">. L&rsquo;anthropologue Marc Lebailly utilise d\u2019ailleurs une m\u00e9taphore pour caract\u00e9riser le r\u00f4le d\u00e9terminant de la culture d&rsquo;entreprise, en l\u2019assimilant \u00e0 la \u00ab\u00a0quille d&rsquo;un voilier<\/a> \u00bb. Pourquoi\u202f? Car m\u00eame si elle est peu visible, c&rsquo;est surtout la quille qui donne au bateau sa stabilit\u00e9, et c&rsquo;est elle qui permet \u00e0 l&rsquo;\u00e9quipage de garder le cap par gros temps. L\u2019environnement VUCA renforce le besoin de sens et de projet commun. L&rsquo;entreprise Haier l\u2019a compris d\u00e8s 2005, lorsque son pr\u00e9sident a op\u00e9r\u00e9 un changement radical, en passant d\u2019un mod\u00e8le global \u00e0 dominante bureaucratique \u00e0 un syst\u00e8me entrepreneurial capable de r\u00e9pondre \u00e0 la complexit\u00e9 croissante de l&rsquo;environnement.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Le Groupe chinois a par cons\u00e9quent cherch\u00e9 principalement des partenaires de culture europ\u00e9enne, capables d\u2019adh\u00e9rer \u00e0 ses valeurs et de les aider dans leur transformation sociale et culturelle. \u00a0Le point de d\u00e9part a \u00e9t\u00e9 l\u2019analyse des sp\u00e9cificit\u00e9s culturelles pour identifier et \u00e9valuer les entreprises qui se pr\u00eataient le mieux \u00e0 ce type de changement, en particulier dans le cadre d\u2019un projet d\u2019acquisition ou de fusion. Le <a href=\"https:\/\/corporate-rebels.com\/next-influential-management-model-of-the-world\/\">mod\u00e8le RenDanheyi<\/a> n\u2019est probablement pas applicable \u00e0 toutes les entreprises, mais en scannant au mieux les soci\u00e9t\u00e9s cibles, Haier s\u2019est assur\u00e9 un terreau favorable pour distiller sa culture entrepreneuriale.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><span style=\"color: #000080;\">Prendre le temps d\u2019\u00e9tudier les points majeurs d\u2019une grille d\u2019analyse culturelle est donc une op\u00e9ration \u00e0 ne pas sous-estimer<\/span> notamment dans le cas de politiques internationales de croissance conjointe ou externe, si l\u2019on souhaite pr\u00e9parer dans les meilleures conditions le chantier de la conduite du changement.<\/p>\n<p style=\"text-align: right;\"><a href=\"https:\/\/observatoire-asap.org\/index.php\/2020\/02\/02\/olivier-meier\/\">Olivier Meier<\/a> et <a href=\"http:\/\/observatoire-asap.org\/index.php\/2020\/11\/16\/eric-le-tallec\/\">Eric Le Tallec<\/a><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>(1) Olivier Meier est Professeur des Universit\u00e9s, directeur de recherche au LIPHA Paris Est, sp\u00e9cialiste des questions interculturelles et des rapprochements d\u2019entreprises. Il est membre du conseil p\u00e9dagogique et de perfectionnement de l&rsquo;Executive MBA \u00e0 destination de dirigeants et managers chinois (campus de P\u00e9kin et Shanghai), co-dirig\u00e9 par l&rsquo;U. Paris Est et l&rsquo;Universit\u00e9 de Tsinghua en Chine [classement Times Higher Education]. Il intervient \u00e9galement aupr\u00e8s de l\u2019Institut des Hautes Etudes de l\u2019Education et de la Formation (Minist\u00e8re de l\u2019Enseignement Sup\u00e9rieur et de la Recherche) en qualit\u00e9 d\u2019expert associ\u00e9.<\/em><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Eric Le Tallec fait partie du corps professoral de l\u2019EMBA Executive, co-dirig\u00e9 par l\u2019Universit\u00e9 Paris Est et l\u2019Universit\u00e9 de Tsinghua, et compos\u00e9 d\u2019enseignants-chercheurs (PR et MCF) et de praticiens (dirigeants et managers). Il est \u00e9galement consultant formateur \u00e0 l\u2019international et dirigeant de CB2i Consulting, cabinet de conseil en d\u00e9veloppement international sur des zones g\u00e9ographiques diverses et notamment en Europe et en Asie. Le cabinet intervient aupr\u00e8s d\u2019entreprises de toutes tailles et propose des formations sur mesure pour d\u00e9velopper les comp\u00e9tences interculturelles de leurs \u00e9quipes.<\/em><\/p>\n<p><strong>R\u00e9f\u00e9rences<\/strong><\/p>\n<p>Meier O. (2019), <em>Management interculturel<\/em>, 7\u00e8me \u00e9dition, Dunod.<\/p>\n<p>Meier O., Schier G. (2019), <em>Fusions acquisitions<\/em>, 6<sup>\u00e8me<\/sup> \u00e9dition, Dunod<\/p>\n<p>Meier O., Verne C. (2018), <em>Culture et \u00e9thique au Japon<\/em>, 2\u00e8me \u00e9dition, VA Editions.<\/p>\n<p>Le Tallec E. (2020), gestion de projet dans un cadre interculturel (France, Japon, Allemagne), s\u00e9minaire Observatoire ASAP.<\/p>\n<p>Le Tallec E. (2021), la fili\u00e8re Hydrog\u00e8ne, une fili\u00e8re d\u2019avenir, terrain de collaborations interculturelles, Rubrique Economie, Observatoire ASAP.<\/p>\n<p><em>\u00a0<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Grille culturelle et cas d&rsquo;application On entend par culture d\u2019entreprise, l\u2019ensemble des mani\u00e8res de penser, de sentir et d\u2019agir qui sont communes aux membres d\u2019une m\u00eame organisation. 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