{"id":3023,"date":"2021-04-13T08:48:49","date_gmt":"2021-04-13T06:48:49","guid":{"rendered":"http:\/\/observatoire-asap.org\/?p=3023"},"modified":"2021-04-22T22:03:31","modified_gmt":"2021-04-22T20:03:31","slug":"adapter-le-conseil-en-entreprise-aux-nouvelles-realites","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/observatoire-asap.org\/index.php\/2021\/04\/13\/adapter-le-conseil-en-entreprise-aux-nouvelles-realites\/","title":{"rendered":"Adapter le conseil en entreprise aux nouvelles r\u00e9alit\u00e9s"},"content":{"rendered":"

La crise sanitaire a contraint les organisations a reconsid\u00e9rer en profondeur leur mod\u00e8le \u00e9conomique qui n\u2019\u00e9pargne pas les march\u00e9s du conseil en strat\u00e9gie d\u2019entreprise. Alors que les entreprises vont chercher \u00e0 supprimer les budgets non essentiels et que les clients vont faire pression pour tirer les prix vers le bas, les m\u00e9tiers du conseil sont contraints d\u2019\u00e9voluer pour s\u2019adapter aux nouvelles caract\u00e9ristiques du march\u00e9.<\/p>\n

Le digital avait d\u00e9j\u00e0 incit\u00e9 les actions de conseil \u00e0 revoir la proposition de valeur. Il est vrai que g\u00e9n\u00e9ralement, la r\u00e9flexion strat\u00e9gique anticipe et oriente l\u2019action. De mani\u00e8re plus fine, lorsque l\u2019on parle de strat\u00e9gie d\u2019entreprise, on entend des prises de d\u00e9cisions ou des axes de r\u00e9flexion servant les objectifs (croissance, rentabilit\u00e9, moyen, concurrence), les activit\u00e9s et les zones g\u00e9ographiques d\u2019implantation, les investissements majeurs \u00e0 engager (en marketing, en ressources humaines, en recherche et d\u00e9veloppement), en positionnement par rapport aux concurrents principaux (fusion acquisition, alliance). La strat\u00e9gie est donc un levier indispensable pour son d\u00e9veloppement et sa r\u00e9ussite et il serait fastidieux de r\u00e9pertorier l\u2019ensemble des questions de strat\u00e9gies d\u2019entreprise rencontr\u00e9s par les managers.<\/p>\n

L\u2019arriv\u00e9e du digital perturbe consid\u00e9rablement le contexte entrepreneurial parce que plusieurs technologies modifient les formes de concurrence et ouvrent de nouvelles perspectives en termes de productivit\u00e9. Partant, ces outils technologiques de rupture comme l\u2019intelligence artificielle, les objets connect\u00e9s, la blockchain ou encore le big data modifient le march\u00e9 et la concurrence. Aussi, trois ressorts structurent d\u00e9sormais la strat\u00e9gie.<\/p>\n

Le premier ressort est \u00a0l\u2019interconnectivit\u00e9 des clients gr\u00e2ce aux r\u00e9seaux sociaux permet une collecte et une exploitation des donn\u00e9es pour mieux les connaitre, maitriser leur mode de d\u00e9cision. Pour trouver les informations recherch\u00e9es en un minimum de temps,\u00a0 il est indispensable d\u2019avoir des outils pour s\u2019y rep\u00e9rer. C\u2019est le second ressort de la strat\u00e9gie. Les comparateurs en ligne et les recommandations propuls\u00e9s par des algorithmes permettent de segmenter finement une client\u00e8le et proposent aux clients le produit qui leur plairont le plus. Le stockage de donn\u00e9es est enfin le troisi\u00e8me ressort. La donn\u00e9e est le nouvel or noir. Stock\u00e9e et exploit\u00e9e, elle devient le levier marketing le plus s\u00fbr.<\/p>\n

Ces trois ressorts ont consid\u00e9rablement structur\u00e9 la strat\u00e9gie d\u2019entreprise. Ces \u00e9volutions technologiques<\/a> ont modifi\u00e9 les comportements des consommateurs et partant la strat\u00e9gie d\u2019entreprise. Les donn\u00e9es r\u00e9colt\u00e9es ne sont plus d\u00e9claratives mais r\u00e9elles, \u00e9prouv\u00e9es et v\u00e9rifiables. Les innovations technologiques influencent les pratiques d\u2019achat et ainsi la strat\u00e9gie d\u2019entreprise.<\/p>\n

Dans ce contexte, les cabinets de consulting dont la sp\u00e9cialit\u00e9 est la strat\u00e9gie d\u2019entreprise peuvent envisager d\u2019adapter leur business model et leur chaine de valeur pour adapter la promesse de valeur des entreprises \u00e0 la demande des clients. Le march\u00e9 du conseil en entreprise est devenu plus mature. L\u2019importance du retour sur investissement est significative. Les entreprises se tournent vers les cabinets pour proposer des solutions op\u00e9rationnelles et innovantes \u00e0 des probl\u00e8mes complexes avec l\u2019arriv\u00e9e des nouvelles technologies. Les probl\u00e9matiques pos\u00e9es par les entreprises sont donc transversales, complexes et touchent \u00e0 l\u2019ensemble des briques de valeur des entreprises (tech, R & D, RH, marketing\u2026). Ainsi, pour rester comp\u00e9titif, les cabinets de consulting proposent donc, en cons\u00e9quence avec l\u2019arriv\u00e9e du digital, une offre globale depuis l\u2019approche strat\u00e9gique \u00e0 la mise en place op\u00e9rationnelle des diff\u00e9rents axes en passant par la conduite du changement pour traiter la partie ex\u00e9cution au c\u0153ur m\u00eame des organisations. L\u2019expertise en strat\u00e9gie d\u2019entreprise devient donc connexe avec le marketing, le digital, les ressources humaines, le management, la formation des \u00e9quipes.<\/p>\n

La seconde cons\u00e9quence est aussi la concurrence entre les cabinets de consulting et les groupes de communication. En effet, ces derniers ont d\u00e9velopp\u00e9 depuis plusieurs ann\u00e9es une offre de conseil en digital pour faire aligner la strat\u00e9gie d\u2019entreprise avec l\u2019innovation, la vision marketing et les relations commerciales tous pouss\u00e9s par l\u2019utilisation du digital et de la tech et peuvent proposer \u00e0 leurs clients une intervention de conseil bas\u00e9e sur la transformation de la chaine de valeur. Les agences de communication ont dans ce domaine plusieurs atouts\u00a0: d\u2019abord une capacit\u00e9 \u00e0 proposer des solutions adapt\u00e9es et innovantes<\/a> pour capturer la valeur vis\u00e9e par l\u2019entreprise, ensuite une connaissance fine des publics bas\u00e9e sur un r\u00e9flexe de planning strat\u00e9gique et une habitude d\u2019anticipation des besoins des cibles en prenant en compte les \u00e9volutions de notre soci\u00e9t\u00e9 et enfin un portefeuille client dont les business est n\u00e9cessairement atteints par les cons\u00e9quences de la crise. Ces atouts permettent aux agences de communication de pouvoir mettre en perspective leurs comp\u00e9tences en innovation pour proposer des mod\u00e8les d\u2019affaires \u00e9mergents qui combleront plusieurs espaces strat\u00e9giques rest\u00e9s vierges. Le mod\u00e8le de Germinal<\/a>, agence de growth hackin<\/em>g est \u00e0 ce titre un mod\u00e8le \u00e0 retenir.<\/p>\n

Aussi, le covid a finalis\u00e9 les changements structurels que la r\u00e9volution digitale avait initi\u00e9 afin de ne pas se laisser d\u00e9passer par des acteurs plus agiles comme les groupes de communication. Pour mener \u00e0 bien leurs missions, ils doivent se doter de profils plus vari\u00e9s (UX, data, IA, d\u00e9veloppeurs, designers) aux origines vari\u00e9es (ing\u00e9nieurs, \u00e9cole de commerce, \u00e9coles sp\u00e9cialis\u00e9es), de profils exp\u00e9riment\u00e9s comme de s\u00e9niors, d\u2019une culture d\u2019entreprise rendue plus souple et adaptable avec le covid, d\u2019une plateforme de marque plus innovante et d\u2019un business model garantissant une diversification des revenus (honoraires, abonnement, plateforme, actionnariat, prise de participation\u2026) o\u00f9 le conseil s\u2019int\u00e8gre dans une offre de service plus vari\u00e9e (formation, accompagnement d\u2019entreprise, product management, growth hacking\u2026).<\/p>\n

Dans cette configuration, ce mod\u00e8le d\u2019agence hybride, acc\u00e9l\u00e9r\u00e9e par le covid, le conseil en strat\u00e9gie d\u2019 entreprise doit \u00e9voluer vers une organisation hybride entre l\u2019accompagnement dans la cr\u00e9ation d\u2019entreprise et leur transformation digitale. Ils touchent ainsi des cibles plus larges allant du grand groupe, la TPE\/PME ou encore la start up. Leur proposition de service se structure autour de la proposition programmes d\u2019acc\u00e9l\u00e9ration susceptibles de s\u2019adapter aux diff\u00e9rentes configurations de probl\u00e8mes strat\u00e9giques rencontr\u00e9s par les entreprises\u00a0: un programme d\u2019acc\u00e9l\u00e9ration d\u2019entreprise (avec la location d\u2019espaces de co-working), un programme de formation pour favoriser l\u2019upskilling<\/a> de leurs \u00ab\u00a0accompagn\u00e9s\u00a0\u00bb, un programme d\u2019\u00e9v\u00e9nements pour garantir la m\u00e9diatisation des projets.<\/p>\n

Geoffrey Martinache<\/a><\/p>\n

R\u00e9f\u00e9rences
\n<\/strong>Timsit, J-Ph. (2020), Strat\u00e9gie digitale<\/em>, Vuibert.
\nMeier O. (2018), Diagnostic strat\u00e9gique<\/em>, Dunod.
\nJolly D. (2012), Strat\u00e9gie d’entreprise<\/em>,\u00a0 Maxima.
\nGiboin B. (2019), La bo\u00eete \u00e0 outils de la strat\u00e9gie<\/em>, Dunod.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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