{"id":2868,"date":"2021-03-29T08:32:38","date_gmt":"2021-03-29T06:32:38","guid":{"rendered":"http:\/\/observatoire-asap.org\/?p=2868"},"modified":"2021-07-01T23:11:59","modified_gmt":"2021-07-01T21:11:59","slug":"pour-une-strategie-hybride-face-a-la-covid","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/observatoire-asap.org\/index.php\/2021\/03\/29\/pour-une-strategie-hybride-face-a-la-covid\/","title":{"rendered":"Pour une strat\u00e9gie hybride face \u00e0 la Covid"},"content":{"rendered":"

Le d\u00e9sastre actuel caus\u00e9 par la covid_19 constitue le facteur mondial de d\u00e9stabilisation de nos soci\u00e9t\u00e9s. En effet, la r\u00e9ponse \u00e0 la crise sanitaire n\u00e9cessite des mesures paradoxales. Le paradoxe r\u00e9side dans l\u2019\u00e9cart entre la simplicit\u00e9 d\u2019\u00e9nonciation du probl\u00e8me et la difficult\u00e9 de mise en \u0153uvre de solutions. Le processus de vaccination en constitue une bonne illustration. Il est ais\u00e9 d\u2019annoncer que l\u2019ensemble de la population sera vaccin\u00e9, il est plus d\u00e9licat de le mettre en \u0153uvre. \u00a0Ajoutons que ce d\u00e9sastre se produit dans un monde pour lequel les perceptions s\u2019av\u00e8rent aussi importantes que les faits, si ce n\u2019est plus. Les vagues d\u2019informations propag\u00e9es sur les r\u00e9seaux sociaux constituent un des facteurs favorisant cette bascule.<\/p>\n

Pour faire face, les administrations publiques comme priv\u00e9es ont mis en \u0153uvre des moyens. Dans de nombreux pays occidentaux, ces moyens rel\u00e8vent d\u2019une approche strat\u00e9gique que l\u2019on qualifiera de \u00ab\u00a0dominante\u00a0\u00bb. C\u2019est-\u00e0-dire, une planification centralis\u00e9e se d\u00e9clinant en modes d\u2019actions qui seront r\u00e9alis\u00e9s par les niveaux subalternes. Ces niveaux \u00e0 leur tour, d\u00e9clineront les consignes re\u00e7ues et intimeront des directives aux niveaux hi\u00e9rarchiques inf\u00e9rieurs. Le d\u00e9roulement de ce m\u00e9canisme sera alors fonction de la longueur de la chaine hi\u00e9rarchique. Ce processus strat\u00e9gique fond\u00e9 sur la planification a largement fait ses preuves dans de nombreuses situations, et constitue d\u2019ailleurs le fondement de l\u2019action r\u00e9galienne. Cependant, pour que la strat\u00e9gie soit efficace, elle doit \u00eatre globale et int\u00e9grer l\u2019ensemble des composants de l\u2019environnement. Parmi ces composants, les diff\u00e9rentes technologies num\u00e9riques jouent un r\u00f4le vital. Ces technologies concernent autant les syst\u00e8mes d\u2019information des administrations, la prise en compte des administr\u00e9s, que les flux d\u2019informations issus des r\u00e9seaux sociaux pr\u00e9c\u00e9demment \u00e9voqu\u00e9s.<\/p>\n

Les \u00ab\u00a0nouvelles\u00a0\u00bb technologies<\/h2>\n

De mani\u00e8re logique, le management des technologies num\u00e9riques<\/a>, selon une strat\u00e9gie de puissance, n\u00e9cessite une ma\u00eetrise compl\u00e8te de ces technologies, tant au niveau de la conception et de la production, qu\u2019au niveau des comp\u00e9tences d\u2019emplois. C\u2019est ici qu\u2019on observe une inad\u00e9quation majeure. Dans une posture d\u2019humilit\u00e9, il convient de reconnaitre qu\u2019une grande partie de nos administrations ne disposent pas d\u2019une ma\u00eetrise compl\u00e8te de ces technologies. Le cas de la difficult\u00e9 de mise en \u0153uvre du concept de cloud souverain<\/a> peut d\u2019ailleurs servir d\u2019illustration.<\/p>\n

Pour autant, la lutte face au covid_19 doit se poursuivre et aboutir. Aussi, nous proposons d\u2019adopter vis-\u00e0-vis de ces technologies une strat\u00e9gie \u00ab\u00a0d\u2019insurg\u00e9\u00a0\u00bb (Galula, 2008). C\u2019est-\u00e0-dire une strat\u00e9gie qui postule que la position de l\u2019acteur ne permet pas le contr\u00f4le complet de son environnement et que plus concr\u00e8tement, dans un rapport fort \/ faible, l\u2019acteur agissant est le faible. Ce type de strat\u00e9gie a pourtant souvent men\u00e9 \u00e0 la victoire et les diff\u00e9rents groupes employant ces m\u00e9thodes (rebelles, insurg\u00e9s, r\u00e9volutionnaires etc.) ont remport\u00e9 des succ\u00e8s. En regardant bien les strat\u00e9gies employ\u00e9es, elles divergent fondamentalement de la strat\u00e9gie de puissance \u00e9voqu\u00e9e plus haut, fond\u00e9e sur la planification strat\u00e9gique. Agilit\u00e9, adaptation, acceptation des \u00e9checs tactiques et saisie d\u2019opportunit\u00e9s non anticip\u00e9es, utilisation de la foule comme levier d\u2019action, constituent une partie des \u00e9l\u00e9ments de ce type de strat\u00e9gie, qui pourrait \u00eatre utilis\u00e9 pour des actions li\u00e9es \u00e0 l\u2019environnement num\u00e9rique. A la diff\u00e9rence du d\u00e9veloppement d\u2019une application d\u00e9di\u00e9e \u00e0 la gestion de certains aspects de la crise, la strat\u00e9gie d\u2019insurg\u00e9 consisterait \u00e0 rechercher parmi les applications d\u00e9j\u00e0 existantes, celles dont l\u2019objet pourrait \u00eatre d\u00e9tourn\u00e9 pour r\u00e9pondre \u00e0 un objectif associ\u00e9 \u00e0 la gestion de la crise. Il s\u2019agirait donc d\u2019investir cette application pour faire infl\u00e9chir son usage vers les objectifs voulus. Dans le cadre d\u2019une action r\u00e9galienne<\/a>, cette inflexion peut, et m\u00eame se doit, de se faire en toute transparence coupl\u00e9e \u00e0 une communication bien adapt\u00e9e. Agir ainsi en insurg\u00e9 num\u00e9rique peut toutefois soulever encore des questions non r\u00e9solues \u00e0 ce jour. L\u2019insurg\u00e9 poss\u00e8de toujours, par exemple, un sanctuaire, c\u2019est-\u00e0-dire un lieu dans lequel il peut se reconstruire sereinement. Dans le monde physique, il peut s\u2019agir d\u2019un maquis, d\u2019une r\u00e9serve foresti\u00e8re ou d\u2019une ville. Dans le domaine du num\u00e9rique, ce sanctuaire reste \u00e0 d\u00e9finir, voire \u00e0 imaginer. C\u2019est une belle piste de recherche.<\/p>\n

Strat\u00e9gie d’insurg\u00e9s<\/h2>\n

Revenons au d\u00e9sastre covid_19, et demandons-nous comment cette id\u00e9e de strat\u00e9gie d\u2019insurg\u00e9 peut participer \u00e0 la r\u00e9solution ou du moins \u00e0 l\u2019att\u00e9nuation des effets de cette pand\u00e9mie\u00a0? Un axe de solution pourrait \u00eatre de m\u00ealer la strat\u00e9gie de \u00ab\u00a0dominant\u00a0\u00bb pour, par exemple, r\u00e9server des lieux physiques d\u00e9di\u00e9s \u00e0 la vaccination et une strat\u00e9gie d\u2019insurg\u00e9 pour g\u00e9rer la partie num\u00e9rique de management des donn\u00e9es, qu\u2019elles soient issues du monde physique ou du monde des r\u00e9seaux sociaux. De mani\u00e8re plus concise, il s\u2019agit de mettre en \u0153uvre une strat\u00e9gie hybride.<\/p>\n

La notion d\u2019hybridit\u00e9 n\u2019est pas r\u00e9cente et pourtant elle demeure toujours d\u2019actualit\u00e9 et sa mise en pratique dans le cadre d\u2019une volont\u00e9 d\u00e9lib\u00e9r\u00e9e s\u2019av\u00e8re d\u00e9licate. Etymologiquement, hybride renvoie \u00e0 la notion de \u00ab\u00a0sangs m\u00eal\u00e9s\u00a0\u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire \u00e0 l\u2019unification en un m\u00eame construit d\u2019\u00e9l\u00e9ments d\u2019origines diff\u00e9rentes si ce n\u2019est contradictoire. L\u2019aspect contradictoire est lui issu du terme grec \u00ab\u00a0d\u2019hubris\u00a0\u00bb signifiant l\u2019exc\u00e8s. Si l\u2019on prend en compte le construit conteneur de l\u2019hybride, l\u2019hybridit\u00e9 peut se d\u00e9cliner \u00e0 plusieurs niveaux. Au niveau de l\u2019organisation et comme l\u2019indique Lobre (2021), l\u2019hybridit\u00e9 organisationnelle peut se r\u00e9sumer \u00e0 l\u2019id\u00e9e suivante : \u00ab\u00a0Un contradictoire interne construit en r\u00e9ponse strat\u00e9gique \u00e0 un contradictoire environnemental impos\u00e9\u00a0\u00bb. Au niveau des \u00e9quipes, l\u2019hybridit\u00e9<\/a> renverra \u00e0 la composition d\u2019\u00e9quipes form\u00e9es d\u2019individus aux caract\u00e9ristiques comportementales et aux comp\u00e9tences profond\u00e9ment diff\u00e9rentes. Se pose enfin la question de l\u2019hybridit\u00e9 cognitive. Peut-on combiner plusieurs logiques et passer de l\u2019une \u00e0 l\u2019autre, voire cr\u00e9er des synergies au sein d\u2019un m\u00eame individu\u00a0? Cette question peu abord\u00e9e est pourtant d\u00e9terminante. En effet, dans le cadre de la hi\u00e9rarchie d\u2019une organisation, si chaque d\u00e9cideur ne peut supporter qu\u2019un seul mode de raisonnement, soit le dirigeant privil\u00e9giera un mode \u00e0 un autre, soit une direction coll\u00e9giale sera n\u00e9cessaire, ceci n\u2019\u00e9vitant d\u2019ailleurs pas de ne suivre finalement qu\u2019un seul mode de raisonnement.<\/p>\n

Si l\u2019on revient au concept de strat\u00e9gies d\u2019insurg\u00e9s, le principal cas pour lequel il y a eu cohabitation de logiques diff\u00e9rentes est celui dans lequel un dominant luttant contre un insurg\u00e9 adopte, aux c\u00f4t\u00e9s de sa strat\u00e9gie conventionnelle, une strat\u00e9gie de contre insurrection<\/a> (Nagl, 2002). Or, cette derni\u00e8re approche n\u00e9cessite de s\u2019adapter et donc d\u2019adopter \u00e9galement une strat\u00e9gie d\u2019insurg\u00e9. De nombreux exemples de l\u2019emploi d\u2019une double strat\u00e9gie ont alors fait apparaitre une cohabitation plus qu\u2019une hybridation. L\u2019organisation suit une strat\u00e9gie conventionnelle et une partie de l\u2019organisation une strat\u00e9gie d\u2019insurg\u00e9. Une coordination est alors men\u00e9e \u00e0 une niveau hi\u00e9rarchique \u00e9lev\u00e9. Mais l\u2019orientation principale demeure la strat\u00e9gie conventionnelle. La strat\u00e9gie am\u00e9ricaine lors de la guerre du Vietnam illustre cette cohabitation. Il pourrait \u00eatre int\u00e9ressant de chercher dans l\u2019histoire les diff\u00e9rents types d\u2019hybridation strat\u00e9giques. Le cas \u00e9voqu\u00e9 par K. Lobre du secteur coop\u00e9ratif bancaire fran\u00e7ais en constitue une piste.<\/p>\n

Il n\u2019en demeure pas moins que r\u00e9ussir cette hybridation constitue, de notre point de vue, une voie essentielle pour faire face au contexte actuel. Il s\u2019agit donc de d\u00e9velopper la facult\u00e9 de mener \u00e0 la fois une strat\u00e9gie de fort et une strat\u00e9gie de faible. D\u2019un point de vue acad\u00e9mique, la question de l\u2019hybridit\u00e9 strat\u00e9gique n\u2019est finalement pas r\u00e9cente. La mise en place et le suivi de routines tout en ayant la capacit\u00e9 de suivre de nouvelles voies a depuis longtemps \u00e9t\u00e9 mis en lumi\u00e8re. Il y a pr\u00e8s de 30 ans le c\u00e9l\u00e8bre Chaos Computer Club mettait en avant d\u2019ailleurs le paradoxe suivant\u00a0: \u00ab\u00a0sans ordre rien ne peut exister, sans chaos, rien ne peut \u00e9voluer\u00a0\u00bb Le th\u00e8me du \u00ab\u00a0bricolage\u00a0\u00bb en syst\u00e8mes d\u2019information a lui aussi plus de 25 ans (De Vaujany, 2011). Ce terme, non p\u00e9joratif, renvoie au besoin d\u2019exp\u00e9rimentation face \u00e0 des technologies naissantes qui ne demandent qu\u2019\u00e0 \u00eatre fa\u00e7onn\u00e9es. Le bricolage peut \u00eatre vu comme l\u2019un des \u00e9l\u00e9ments ayant contribu\u00e9 au d\u00e9veloppement de m\u00e9thodes agiles, et \u00e0 d\u2019ailleurs \u00e0 une forme d\u2019hybridations des comp\u00e9tences au travers du concept de devops. Ajoutons que cette hybridit\u00e9 contribue \u00e0 cr\u00e9er des synergies positives en enrichissant chacune des deux strat\u00e9gies par des apprentissages crois\u00e9s tout en conservant la sp\u00e9cificit\u00e9 de chacune.<\/p>\n

Concluons enfin en soulignant que face \u00e0 cette pand\u00e9mie qui semble s\u2019installer dans la dur\u00e9e, il n\u2019est pas trop tard pour penser de nouveaux mod\u00e8les d\u2019action strat\u00e9giques qui, dans le cas de l\u2019hybridit\u00e9, permettent de conserver ce qui fonctionne tout en innovant pour les parties moins ma\u00eetris\u00e9es.<\/p>\n

Jean-Fabrice Lebraty<\/strong><\/a><\/p>\n

\n

R\u00e9f\u00e9rences<\/strong><\/p>\n

De Vaujany, F.-X. (2011). Revisiter l\u2019appropriation des outils de gestion\u202f: la vision improvisationnelle de Ciborra. In C. Dominguez-P\u00e9ry (Ed.), Valeurs et outils de gestion – De la dynamique d\u2019appropriation au pilotage<\/em>. Hermes Science Publications. http:\/\/halshs.archives-ouvertes.fr\/halshs-00662773<\/p>\n

Galula, D. (2008). Contre-insurrection – Th\u00e9orie et pratique<\/em> (Pr\u00e9face pa). Economica.<\/p>\n

Lobre, K. (2021, February). Hybridit\u00e9\u202f: pourquoi les banques m\u00ealent-elles mod\u00e8le coop\u00e9ratif et capitaliste\u202f? The Conversation<\/em>. https:\/\/theconversation.com\/hybridite-pourquoi-les-banques-melent-elles-modele-cooperatif-et-capitaliste-154510<\/p>\n

Nagl, J. A. (2002). Counterinsurgency lessons from Malaya and Vietnam: Learning to eat soup with a knife<\/em>. Praeger.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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