{"id":1849,"date":"2021-01-29T15:33:57","date_gmt":"2021-01-29T14:33:57","guid":{"rendered":"http:\/\/observatoire-asap.org\/?p=1849"},"modified":"2021-07-01T23:07:41","modified_gmt":"2021-07-01T21:07:41","slug":"quand-les-foncieres-se-musclent-pour-repondre-aux-enjeux-du-grand-paris-les-enjeux-dune-fusion-public-prive","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/observatoire-asap.org\/index.php\/2021\/01\/29\/quand-les-foncieres-se-musclent-pour-repondre-aux-enjeux-du-grand-paris-les-enjeux-dune-fusion-public-prive\/","title":{"rendered":"Quand les fonci\u00e8res se musclent pour r\u00e9pondre aux enjeux du Grand Paris : le cas d\u2019une fusion public-priv\u00e9"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\">Les actionnaires d&rsquo;Icade et de Silic ont approuv\u00e9 la fusion des deux fonci\u00e8res au 31 d\u00e9cembre 2013 afin d\u2019avoir une nouvelle entit\u00e9 capable r\u00e9pondre aux enjeux du <a href=\"https:\/\/www.lemonde.fr\/economie\/article\/2019\/06\/26\/grand-paris-la-metropole-invisible_5481613_3234.html\"><strong>Grand Paris<\/strong><\/a>. Icade est une soci\u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9e en 1954, pour faire face aux besoins de logements au niveau national. La soci\u00e9t\u00e9, alors li\u00e9e \u00e0 la <a href=\"https:\/\/www.lesechos.fr\/2018\/04\/la-caisse-des-depots-conserve-icade-dans-son-giron-988361\"><span style=\"font-family: Noto Serif;\"><strong>Caisse des D\u00e9p\u00f4ts<\/strong><\/span><\/a>, a comme mission \u00e9tatique de soutenir les grands d\u00e9veloppements \u00e9conomiques et sociaux dans le pays. Icade a une culture institutionnelle forte. De son c\u00f4t\u00e9, Silic est une plus petite entit\u00e9 mais est un acteur cl\u00e9 dans le d\u00e9veloppement urbain fran\u00e7ais car elle d\u00e9tient des emplacements strat\u00e9giques en r\u00e9gion parisienne. La nouvelle organisation issue de la fusion est une soci\u00e9t\u00e9 priv\u00e9e o\u00f9 la Caisse des D\u00e9p\u00f4ts est actionnaire minoritaire (r\u00e9partition du capital : 39 % pour actionnaires publics \u2013 61 % actionnaires priv\u00e9s). Il ne s\u2019agit donc pas d\u2019une privatisation, mais dans cette op\u00e9ration, l\u2019\u00c9tat intervient dans la strat\u00e9gie de d\u00e9veloppement des entreprises pour assurer sa propre strat\u00e9gie &#8211; via une op\u00e9ration de fusion en vue de s\u00e9curiser le projet du Grand Paris.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">D\u00e9fis de l\u2019int\u00e9gration post-fusion<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Effectuer une fusion \u00e9tait un d\u00e9fi en terme d\u2019int\u00e9gration des deux entit\u00e9s. Entre 40 et 60 % des fusions-acquisitions \u00e9chouent dans leur objectif de cr\u00e9ation de valeur. La phase d\u2019int\u00e9gration de ces op\u00e9rations engendre une confrontation directe entre deux entreprises distinctes avec leur culture, leurs processus et normes propres \u00e0 chacun. L\u2019int\u00e9gration confronte ces structures et syst\u00e8mes, peut-\u00eatre compatibles, mais avant tout diff\u00e9rents. De plus, le transfert de connaissances est un processus long et difficile car il implique de transf\u00e9rer les connaissances explicites mais aussi tacites entre la soci\u00e9t\u00e9 absorb\u00e9e et celle absorbante. Par exemple, le \u00ab&nbsp;savoir-faire&nbsp;\u00bb rel\u00e8ve d\u2019une connaissance dite tacite, et son appropriation par les deux soci\u00e9t\u00e9s, ne peut se r\u00e9sumer \u00e0 une communication \u00e9crite ou verbale. Cependant, ce transfert de connaissances est d\u00e9terminant pour assurer le succ\u00e8s d\u2019une fusion entre deux entreprises car la cr\u00e9ation de valeur post-acquisition d\u00e9pend de la capacit\u00e9 de l&rsquo;organisation absorb\u00e9e \u00e0 partager ses informations avec la soci\u00e9t\u00e9 absorbante, et inversement. En ce sens, une possible cr\u00e9ation de valeur lors de l\u2019int\u00e9gration \u00e9mane tout d\u2019abord d\u2019un transfert de connaissances r\u00e9ussi.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Un transfert de connaissances facilit\u00e9<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Le transfert de connaissances a \u00e9t\u00e9 jug\u00e9 comme positif un an apr\u00e8s l\u2019int\u00e9gration post-fusion. Alors que le transfert de connaissances \u00e9tait unilat\u00e9ral en d\u00e9but d\u2019int\u00e9gration (domination institutionnelle de l\u2019acqu\u00e9reur), deux \u00e9l\u00e9ments \u00ab&nbsp;facilitateurs&nbsp;\u00bb ont \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9s, permettant une valorisation des ressources des deux entit\u00e9s regroup\u00e9es. En d\u2019autres termes deux \u00e9tapes ont \u00e9t\u00e9 \u00e0 franchir pour assurer un transfert de connaissances r\u00e9ussi, qui tienne compte des sp\u00e9cificit\u00e9s propres aux deux soci\u00e9t\u00e9s regroup\u00e9es publique et priv\u00e9e. Premi\u00e8rement, il s\u2019agissait de solliciter l\u2019aide d\u2019anciens top-managers de la soci\u00e9t\u00e9 absorb\u00e9e \u2013 Silic (issue du priv\u00e9)- pour dresser un \u00e9tat des lieux et des axes de progression peu de temps apr\u00e8s la signature de l\u2019op\u00e9ration. Les top-managers de la soci\u00e9t\u00e9 absorbante se sont en effet appuy\u00e9s sur l\u2019expertise de deux anciens top-managers pour engendrer une compr\u00e9hension globale de l\u2019organisation et des enjeux de celle-ci et miser sur l\u2019innovation commerciale et le d\u00e9veloppement de nouvelles activit\u00e9s. Deuxi\u00e8mement, des connaissances existantes en interne mais sous-exploit\u00e9es ont pu \u00eatre mobilis\u00e9es. La revalorisation de la comp\u00e9tence cl\u00e9 de la soci\u00e9t\u00e9 absorb\u00e9e (dans le domaine de la relation client) au sein du nouvel ensemble a ainsi particip\u00e9 \u00e0 la r\u00e9ussite de l\u2019int\u00e9gration post-fusion et favoris\u00e9 des relations d\u2019interd\u00e9pendance strat\u00e9gique (synergies de croissance) entre les deux parties.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">En 2021 et au regard des d\u00e9fis qui les attendent, la structure continue \u00e0 se d\u00e9velopper pour conqu\u00e9rir les nombreux appels \u00e0 projet, lanc\u00e9s dans le cadre du Grand Paris. Afin de mieux r\u00e9pondre \u00e0 la crise actuelle, la nouvelle organisation, dot\u00e9e de ressources strat\u00e9giques compl\u00e9mentaires&nbsp; (l\u00e9gitimit\u00e9 institutionnelle et efficacit\u00e9 \u00e9conomique), se focalise d\u00e9sormais sur l\u2019<a href=\"https:\/\/investir.lesechos.fr\/actions\/actualites\/l-offre-de-bureaux-d-icade-adaptee-aux-besoins-des-entreprises-1942935.php\">impact de la crise sanitaire dans le domaine du logement et des bureaux<\/a>, en misant sur l\u2019exp\u00e9rimentation et l\u2019adaptation locale.<\/p>\n<p style=\"text-align: right;\"><a href=\"http:\/\/observatoire-asap.org\/index.php\/2020\/11\/23\/anne-sophie-thelisson\/\">Anne-Sophie Thelisson<\/a><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>R\u00e9f\u00e9rences<br \/>\n<\/strong>Meier, O., &nbsp;Schier, G. (2019) \u00ab&nbsp;Fusions acquisitions&nbsp;\u00bb, 6eme ed., Paris, Dunod.<br \/>\nThelisson A.S. &amp; Meier O. (2020) \u00ab&nbsp;Le r\u00f4le des minorit\u00e9s actives dans le processus d&rsquo;int\u00e9gration symbiotique post-acquisition. Une \u00e9tude longitudinale d&rsquo;une fusion dans le cadre du Grand Paris \u00bb,&nbsp;<em>Revue Interdisciplinaire Management, Homme &amp; Entreprise (RIMHE)<\/em>, vol. 2020\/3, n\u00b0&nbsp;40, pp. 45 -67<br \/>\nThelisson A.-S. (2018) \u00ab&nbsp;Le transfert de connaissances en int\u00e9gration post-fusion : enseignements d\u2019un cas&nbsp;\u00bb, <em>Management &amp; Avenir<\/em>, Vol. 6, n\u00b0 96, pp. 73-92.<br \/>\nSteigenberger, N. (2017) \u00ab The challenge of integration: A review of the M&amp;A integration literature \u00bb, <em>International Journal of Management Reviews<\/em>, Vol. 19, n\u00b0 4, p. 408<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Les actionnaires d&rsquo;Icade et de Silic ont approuv\u00e9 la fusion des deux fonci\u00e8res au 31 d\u00e9cembre 2013 afin d\u2019avoir une nouvelle entit\u00e9 capable r\u00e9pondre aux enjeux du Grand Paris. Icade est une soci\u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9e en 1954, pour faire face aux besoins de logements au niveau national. 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