{"id":1575,"date":"2020-12-14T23:18:49","date_gmt":"2020-12-14T22:18:49","guid":{"rendered":"http:\/\/observatoire-asap.org\/?p=1575"},"modified":"2021-03-08T21:25:59","modified_gmt":"2021-03-08T20:25:59","slug":"les-bonnes-pratiques-du-management-a-distance","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/observatoire-asap.org\/index.php\/2020\/12\/14\/les-bonnes-pratiques-du-management-a-distance\/","title":{"rendered":"Les bonnes pratiques du management \u00e0 distance"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Compte-rendu du Webinaire \u00ab regards public\/priv\u00e9 \u00bb du 24 novembre 2020. <\/strong>Par <a href=\"http:\/\/observatoire-asap.org\/index.php\/2020\/11\/23\/michel-barabel\/\">Michel Barabel<\/a>, <a href=\"https:\/\/observatoire-asap.org\/index.php\/2020\/12\/14\/sabrina-hedroug\/\">Sabrina Hedroug<\/a> et <a href=\"https:\/\/observatoire-asap.org\/index.php\/2020\/12\/14\/melanie-gaultier\/\">M\u00e9lanie Gaultier<\/a>.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dans le cadre du mois de l\u2019innovation publique, la DGAFP a organis\u00e9 un <a href=\"https:\/\/www.fonction-publique.gouv.fr\/24-novembre-participez-a-notre-webinaire-sur-bonnes-pratiques-management-a-distance\">webinaire<\/a> consacr\u00e9 &nbsp;aux bonnes pratiques du management \u00e0 distance. L\u2019objectif \u00e9tait de proposer des t\u00e9moignages tr\u00e8s concrets et inspirants pour accompagner les managers dans le contexte actuel en croisant les regards d\u2019acteurs des secteurs public et priv\u00e9.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ce webinaire a r\u00e9uni quatre intervenants&nbsp;: <strong>Anne Amson&nbsp;<\/strong>(Cheffe du service du d\u00e9veloppement professionnel et des conditions de travail au MTES), <strong>Didier Gueudin&nbsp;<\/strong>(Secr\u00e9taire g\u00e9n\u00e9ral \u00e0 la DRAAF des Pays-de-la-Loire, <strong>Marie Lambert&nbsp;(<\/strong>People Director d&rsquo;AKQA &#8211; Agence sp\u00e9cialis\u00e9e dans la cr\u00e9ation digitale) et <strong>Benoit Serre&nbsp;(<\/strong>Vice-pr\u00e9sident d\u00e9l\u00e9gu\u00e9 de l&rsquo;Association nationale des directeurs des ressources humaines).<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">L\u2019\u00e9change, anim\u00e9 par Michel barabel (Directeur de l\u2019Executive master RH et coordinateur de l\u2019ouvrage \u00ab&nbsp;Les RH \u00e0 l\u2019\u00e8re du Covid 19&nbsp;\u00bb aux \u00e9ditions Dunod) \u00e9tait organis\u00e9 en 3 temps forts&nbsp;:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Qu\u2019est-ce que la situation actuelle change dans les pratiques manag\u00e9riales&nbsp;?<\/li>\n<li>Quelles sont les bonnes pratiques du management \u00e0 distance&nbsp;?<\/li>\n<li>Quel est l\u2019apr\u00e8s des pratiques manag\u00e9riales&nbsp;?<\/li>\n<\/ul>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">L\u2019impact de la crise sur le travail des managers<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">La pand\u00e9mie a conduit les organisations \u00e0 s\u2019adapter extr\u00eamement rapidement :&nbsp; g\u00e9n\u00e9ralisation du t\u00e9l\u00e9travail, acquisition de mat\u00e9riels informatiques, s\u00e9curisation des environnements de travail, &#8230; Elle a cr\u00e9\u00e9 une situation in\u00e9dite pour les agents\/collaborateurs (dans la suite de cet article, nous utiliserons ces deux termes indiff\u00e9remment) avec des niveaux d\u2019incertitude (sur le plan sanitaire et \u00e9conomique) et parfois de stress importants. Face \u00e0 ce contexte, les managers se sont retrouv\u00e9s en premi\u00e8re ligne alors qu\u2019ils n\u2019avaient plus leurs \u00e9quipes en proximit\u00e9. Ils se sont fortement mobilis\u00e9s pour g\u00e9rer d\u2019une part l\u2019activit\u00e9 courante et d\u2019autre part rassurer et accompagner les agents pour traverser du mieux possible la crise. Ils ont \u00e9t\u00e9 \u00e0 la recherche du juste \u00e9quilibre entre se montrer pr\u00e9sent aupr\u00e8s de leurs \u00e9quipes sans se montrer intrusif et \u00e9viter la mise en place d\u2019un syst\u00e8me d\u2019hyper-contr\u00f4le de l\u2019activit\u00e9 des agents.&nbsp;<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ainsi, tous les intervenants, se rejoignent sur le fait que la principale difficult\u00e9 a \u00e9t\u00e9 moins d\u2019ordre technologique (appropriation des outils digitaux) que comportementale (conserver le lien malgr\u00e9 la distance). Par ailleurs, ils mettent en avant une palette tr\u00e8s large de comp\u00e9tences n\u00e9cessaires au manager pour faire face au contexte&nbsp;:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>la capacit\u00e9 \u00e0 individualiser son mode de management pour prendre en compte la r\u00e9alit\u00e9 et les besoins de chaque collaborateur,<\/li>\n<li>la capacit\u00e9 \u00e0 d\u00e9l\u00e9guer et \u00e0 faire confiance pour laisser les collaborateurs exprimer tout leur potentiel,<\/li>\n<li>la capacit\u00e9 \u00e0 s\u2019adapter au jour le jour (trouver la bonne distance, la bonne fr\u00e9quence d\u2019interaction) et faire preuve d\u2019agilit\u00e9,<\/li>\n<li>la capacit\u00e9 \u00e0 communiquer (expliciter les objectifs, les plannings, les priorit\u00e9s\u2026) ,<\/li>\n<li>la capacit\u00e9 \u00e0 utiliser les outils digitaux et \u00e0 acculturer les membres de son \u00e9quipe,<\/li>\n<li>la capacit\u00e9 \u00e0 cr\u00e9er des dynamiques collectives (rendre le travail plus solidaire) dans un contexte de travail \u00e0 distance.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">De m\u00eame, l\u2019importance de qualit\u00e9s humaines telles que l\u2019empathie et la bienveillance se sont av\u00e9r\u00e9es indispensables pour traverser la crise.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">A contrario, l\u2019erreur de certains managers a \u00e9t\u00e9 de tenter de reproduire une organisation identique \u00e0 celle du pr\u00e9sentiel plut\u00f4t que de chercher \u00e0 construire une nouvelle organisation du travail adapt\u00e9e \u00e0 la situation.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Au sortir de cette p\u00e9riode, force est de constater que la ligne manag\u00e9riale a \u00e9t\u00e9 fortement sollicit\u00e9e pendant cette p\u00e9riode (forte augmentation de la charge mentale, surinvestissement). Elle est aujourd\u2019hui au bord de l\u2019\u00e9puisement professionnel. Il est donc essentiel d\u2019\u00eatre particuli\u00e8rement vigilant sur cette situation et d\u2019engager le d\u00e9veloppement de dispositifs d\u2019accompagnement et de soutien appropri\u00e9s.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Les bonnes pratiques<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">La n\u00e9cessit\u00e9 de conserver le lien collectif a \u00e9t\u00e9 pr\u00e9gnante pendant le confinement. Pour conserver une dynamique collective au sein de leurs \u00e9quipes, les managers ont invent\u00e9 des rituels d\u2019\u00e9quipes afin de rythmer la vie des collaborateurs et de cr\u00e9er un cadre s\u00e9curisant face au caract\u00e8re incertain de l\u2019environnement. Ces rituels sont cl\u00e9s pour permettre aux agents de&nbsp; reconstruire une routine organisationnelle afin de les aider \u00e0 organiser leur activit\u00e9.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Par ailleurs, lors d\u2019une crise, le partage d\u2019informations doit \u00eatre fortement renforc\u00e9. Il &nbsp;faut, en effet, donner de la visibilit\u00e9 aux acteurs afin de casser leur isolement et leur montrer qu\u2019ils sont parties prenantes de l\u2019organisation. Les managers doivent \u00eatre le plus transparent possible sur la situation de la structure, les projets, la pand\u00e9mie, \u2026 A ce titre, il est important que les \u00ab&nbsp;dirigeants&nbsp;\u00bb (Ministres, PDG, Directeurs g\u00e9n\u00e9raux, Secr\u00e9taires g\u00e9n\u00e9raux \u2026) prennent \u00e9galement la parole et donnent leur vision de mani\u00e8re r\u00e9guli\u00e8re sur la situation et ses \u00e9volutions.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Le partage d\u2019informations&nbsp;peut se faire au travers de r\u00e9unions r\u00e9guli\u00e8res collectives en visioconf\u00e9rence, de caf\u00e9s virtuels, de partage de tableaux de bord, de &nbsp;diffusion de chartes (t\u00e9l\u00e9travail\u2026) ou d\u2019outils collaboratifs. Il est important que ces temps d\u2019\u00e9change comportent un temps d\u2019inclusion&nbsp;afin de lib\u00e9rer la parole sur le ressenti des individus : Comment allez-vous&nbsp;? O\u00f9 \u00eates-vous&nbsp;? Quelle est votre humeur du jour&nbsp;? \u2026<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Mais les managers doivent trouver un \u00e9quilibre entre temps collectif et temps individuel. En effet, il est aussi important de mettre en place des points individuels pour appr\u00e9hender la situation de chaque collaborateur&nbsp;: dans quels contextes travaillent-ils&nbsp;? Ont-ils le moral&nbsp;? Arrivent-ils \u00e0 s\u2019organiser&nbsp;? Rencontrent-ils des probl\u00e8mes&nbsp;?<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Il faut \u00e9galement proposer des dispositifs d\u2019appui aux collaborateurs (mise en place de \u00ab&nbsp;Paris pr\u00e9vention&nbsp;\u00bb chez BCG pour solutionner des probl\u00e8mes concrets tels que la garde d\u2019enfant, \u00ab&nbsp;starter&nbsp;\u00bb \u00e0 la DRAAF avec des cr\u00e9neaux de partage autour du d\u00e9veloppement personnel&nbsp;; groupes de pairs au Minist\u00e8re de la transition \u00e9cologique pour solutionner des probl\u00e9matiques rencontr\u00e9es par les managers, salon de lectures consolidant diff\u00e9rentes informations utiles pour les agents au MTES) et les \u00e9pauler gr\u00e2ce \u00e0 des programmes de formation individualis\u00e9s (modules tels que \u00able&nbsp;droit \u00e0 la d\u00e9connexion&nbsp;\u00bb, \u00ab&nbsp;animer une r\u00e9union en mode digital&nbsp;\u00bb, \u00ab&nbsp;g\u00e9rer les conflits&nbsp;\u00bb chez AKQA).<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">L\u2019optimisation des temps de r\u00e9unions (limit\u00e9es au matin et r\u00e9duites en dur\u00e9e&nbsp;: 25 \u00e0 55 mn chez AKQA) est aussi un moyen de permettre aux collaborateurs de traverser plus sereinement la p\u00e9riode.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Enfin, tous les intervenants se rejoignent sur le fait que le manager ne peut pas tout faire seul et a besoin d\u2019accompagnement et d\u2019\u00e9l\u00e9ment de cadrage au regard de son r\u00f4le et de sa responsabilit\u00e9 sur ces sujets. Un dialogue renforc\u00e9 avec la hi\u00e9rarchie et les partenaires sociaux est n\u00e9cessaire. Ils estiment \u00e9galement que la productivit\u00e9 ne baisse pas pendant le t\u00e9l\u00e9travail, bien au contraire. Les mots \u00ab&nbsp;transparence&nbsp;\u00bb et \u00ab&nbsp;confiance&nbsp;\u00bb ont \u00e9t\u00e9 les fils rouges de l\u2019\u00e9change. Il y a une prise de conscience de l\u2019importance de la confiance pour les intervenants.<\/p>\n<h2>L\u2019apr\u00e8s pour les pratiques manag\u00e9riales<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Aujourd\u2019hui, on peut penser qu\u2019il n\u2019y aura pas de retour en arri\u00e8re. Le travail en mode hybride deviendra la norme. La crise a, en effet, d\u00e9montr\u00e9 que le t\u00e9l\u00e9travail n\u2019\u00e9tait ni \u00ab idyllique ni la catastrophe que certains imaginaient \u00bb. Pour les intervenants, le \u00ab tout t\u00e9l\u00e9travail \u00bb n\u2019est pas la solution et n\u2019est pas \u00e0 privil\u00e9gier. Ce nouveau contexte implique de capitaliser sur ce qui a pu \u00e9merger pendant la crise. Mais il n\u00e9cessite \u00e9galement des transformations fortes : n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019homog\u00e9n\u00e9iser les pratiques manag\u00e9riales, acc\u00e9l\u00e9ration de la digitalisation, \u00e9volution du droit du travail, accompagnement des managers, besoin accru de valoriser le travail des agents, prise de d\u00e9cisions moins verticales.<\/p>\n<h2>Conclusion<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Globalement, il est \u00e0 noter une forte convergence entre les intervenants du public et du priv\u00e9 sur leur exp\u00e9rience du management en temps de crise et sur les enseignements qu\u2019ils ont pu tirer de cette p\u00e9riode. Les principales probl\u00e9matiques (accompagnement des managers, maintien du collectif, importance de la communication,\u2026) et les solutions (management par la confiance, dispositifs d\u2019appui, temps d\u2019inclusion, \u2026) ont \u00e9t\u00e9 les m\u00eames.<\/p>\n<p><strong>Pour aller plus loin :<\/strong><br><a href=\"https:\/\/www.modernisation.gouv.fr\/home\/guide-teletravail-et-presentiel\">https:\/\/www.modernisation.gouv.fr\/home\/guide-teletravail-et-presentiel<\/a><br><a href=\"https:\/\/numerique.gouv.fr\/outils-agents\/osmose\/\">https:\/\/numerique.gouv.fr\/outils-agents\/osmose\/<\/a><br><a href=\"_wp_link_placeholder\" data-wplink-edit=\"true\">https:\/\/www.dunod.com\/entreprise-economie\/rh-ere-du-covid-19-bonnes-pratiques-retenir<\/a><\/p>\n\n\n<p><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Compte-rendu du Webinaire \u00ab regards public\/priv\u00e9 \u00bb du 24 novembre 2020. Par Michel Barabel, Sabrina Hedroug et M\u00e9lanie Gaultier. 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