{"id":1450,"date":"2020-12-08T13:20:13","date_gmt":"2020-12-08T12:20:13","guid":{"rendered":"http:\/\/observatoire-asap.org\/?p=1450"},"modified":"2021-03-08T21:20:52","modified_gmt":"2021-03-08T20:20:52","slug":"interview-de-jerome-friteau-directeur-des-relations-humaines-et-de-la-transformation-cnav-caisse-nationale-dassurance-vieillesse","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/observatoire-asap.org\/index.php\/2020\/12\/08\/interview-de-jerome-friteau-directeur-des-relations-humaines-et-de-la-transformation-cnav-caisse-nationale-dassurance-vieillesse\/","title":{"rendered":"Entretien aupr\u00e8s de J\u00e9r\u00f4me Friteau, Directeur des relations humaines et de la transformation, CNAV (Caisse nationale d\u2019assurance vieillesse)"},"content":{"rendered":"

Entretien men\u00e9 par Michel Barabel<\/a><\/p>\n

Bonjour J\u00e9r\u00f4me, pouvez-vous nous pr\u00e9senter bri\u00e8vement la CNAV ?<\/strong><\/p>\n

La Cnav est la Caisse nationale et l\u2019op\u00e9rateur pour l\u2019Ile-de-France de l\u2019Assurance retraite (14 000 collaborateurs). Elle est compos\u00e9e de 3 600 collaborateurs.<\/p>\n

L’Assurance retraite est le premier r\u00e9gime de retraite fran\u00e7ais. Il couvre aujourd’hui plus de 36 millions d’assur\u00e9s. C\u2019est la retraite de base des salari\u00e9s du secteur priv\u00e9, des travailleurs ind\u00e9pendants, des contractuels de droit public et des artistes-auteurs.
\nAu-del\u00e0 du versement des retraites, elle diversifie son offre de service pour tous les assur\u00e9s et m\u00e8ne une action sociale en faveur du bien-vieillir et de la pr\u00e9servation de l\u2019autonomie des retrait\u00e9s.<\/p>\n

Quels sont vos enjeux RH ?<\/strong><\/p>\n

Depuis 2015, nous avons engag\u00e9 une transformation profonde de la strat\u00e9gie RH de la Cnav structur\u00e9e autour de deux axes :<\/p>\n

1) D\u00e9passer la dimension administrative et le r\u00f4le r\u00e9galien d\u2019une fonction \u00ab support \u00bb, trop souvent ancr\u00e9s dans le secteur public, pour contribuer \u00e0 l\u2019enjeu d\u00e9terminant de la transformation du service public de la retraite.<\/p>\n

2) D\u00e9velopper la marque employeur d\u2019un service public m\u00e9connu, capitaliser sur le sens de nos missions, valoriser l\u2019\u00e9mergence de nouveaux m\u00e9tiers dans le service public : data scientist, UX designer, charg\u00e9 de marketing digital, scrum master, facilitateur en intelligence collective…<\/p>\n

L\u2019ann\u00e9e 2020, marqu\u00e9e par une crise sanitaire sans pr\u00e9c\u00e9dent, a constitu\u00e9 un catalyseur de transformations manag\u00e9riale et RH. La fonction RH a jou\u00e9 un r\u00f4le d\u00e9terminant dans la r\u00e9ussite d\u2019un t\u00e9l\u00e9travail de crise g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9 en full remote, l\u2019accompagnement des managers dans la responsabilisation des collaborateurs et le maintien de l\u2019engagement. La transformation digitale de la fonction RH s\u2019est acc\u00e9l\u00e9r\u00e9e, que ce soit pour maintenir notre indispensable effort de formation \u00e0 distance, poursuivre les recrutements (200 \u00e9valuations de candidatures men\u00e9es enti\u00e8rement \u00e0 distance \u00e0 la Cnav durant le premier confinement), renforcer le dialogue social avec un CSE quasi-continu sur WhatsApp et, via un barom\u00e8tre social digital, diagnostiquer la QVT en situation particuli\u00e8rement sensible pour mieux agir.<\/p>\n

Vous avez aussi pris en charge fin 2018 la conception de la strat\u00e9gie RH nationale de l\u2019Assurance retraite ?<\/strong><\/p>\n

En effet, depuis deux ans, nous avons hybrid\u00e9 le r\u00f4le de la DRH de la Cnav. Toujours en gestion directe pour les 3 600 salari\u00e9s de l\u2019\u00e9tablissement public, la DRH accompagne d\u00e9sormais \u00e9galement les DRH des Carsat et CGSS, nos entit\u00e9s r\u00e9gionales en m\u00e9tropole et en outre-mer, telle une DRH groupe.<\/p>\n

Pourquoi avoir d\u00e9cid\u00e9 de renouveler la mani\u00e8re dont cette strat\u00e9gie est con\u00e7ue et diffus\u00e9e ?<\/strong><\/p>\n

Historiquement, dans notre secteur, la strat\u00e9gie RH \u00e9tait \u00e9tablie par les experts nationaux dans un sch\u00e9ma directeur RH, pour une dur\u00e9e d\u2019environ 4 ans. Prescriptive, elle \u00e9tait traduite en indicateurs et d\u00e9clin\u00e9e dans des sch\u00e9mas locaux.<\/p>\n

Je ne croyais plus dans ce mod\u00e8le verticalis\u00e9, th\u00e9orique, fig\u00e9 pour une dur\u00e9e d\u00e9finie alors que notre environnement est mouvant, et surtout peu convaincant pour cr\u00e9er l\u2019engagement des \u00e9quipes.<\/p>\n

Je souhaitais proc\u00e9der diff\u00e9remment et c\u2019est ma rencontre avec un stagiaire du monde du design, en reconversion professionnelle, qui m\u2019a permis d\u2019appr\u00e9hender la puissance d\u2019un cahier de tendances (cf. image ci-dessus). Tr\u00e8s utilis\u00e9 dans le monde de la mode, ce concept m\u2019a sembl\u00e9 pouvoir \u00eatre repris pour concevoir notre strat\u00e9gie RH.<\/p>\n

J\u2019ai ainsi cr\u00e9\u00e9 \u00e0 la DRH le m\u00e9tier de d\u00e9signer de services RH et nous avons engag\u00e9 les travaux du premier cahier de tendances RH pour d\u00e9finir, porter et essaimer la strat\u00e9gie RH.<\/p>\n

Afin de transformer totalement la conception de la strat\u00e9gie RH, nous nous sommes \u00e9galement appuy\u00e9s sur un \u00e9cosyst\u00e8me innovant : nous avons r\u00e9pondu \u00e0 l\u2019appel \u00e0 projets du Lab RH et Sciences Po et propos\u00e9 \u00e0 des \u00e9l\u00e8ves de master Organisation et Management des RH de participer \u00e0 notre aventure. Le regard neuf, ext\u00e9rieur, d\u2019une nouvelle g\u00e9n\u00e9ration d\u2019acteurs RH, nous a permis de challenger encore davantage notre d\u00e9marche…<\/p>\n

Pouvez-vous nous pr\u00e9senter ce fameux cahier de tendances RH ?<\/strong><\/p>\n

Pour renforcer le positionnement de la fonction RH de l\u2019Assurance retraite au service de la performance sociale de nos organisations, nous avons souhait\u00e9 fixer collectivement une ambition commune, directement connect\u00e9e aux enjeux de service public : contribuer, par des actions concr\u00e8tes imagin\u00e9es localement, \u00e0 la r\u00e9ussite de nos transformations, dans un contexte de forte concurrence entre les acteurs du monde du travail pour attirer, fid\u00e9liser et d\u00e9velopper les talents dont nous avons besoin, et dont nous aurons besoin, aujourd\u2019hui et demain.<\/p>\n

Mi-guide d\u2019orientations RH, mi-outil au service de l\u2019action locale, le \u00ab Sch\u00e9ma directeur RH transform\u00e9 \u00bb s\u2019appuie sur les \u00e9volutions soci\u00e9tales et favorise l\u2019id\u00e9ation locale pour g\u00e9n\u00e9rer des solutions RH concr\u00e8tes adapt\u00e9es aux enjeux de l\u2019Assurance retraite.<\/p>\n

\u00c0 partir d\u2019une inspiration soci\u00e9tale, la posture RH se dessine (r\u00f4le \u00e0 endosser) pour qu\u2019ensuite le sens de l\u2019objectif poursuivi soit explicit\u00e9 et illustr\u00e9 par un t\u00e9moignage d\u2019expert.<\/p>\n

La derni\u00e8re \u00e9tape du cahier de tendances consiste \u00e0 pr\u00e9senter des p\u00e9pites RH de terrain : des exp\u00e9rimentations effectives dans le r\u00e9seau de l\u2019Assurance retraite, qui concourent \u00e0 la poursuite de l\u2019objectif. L\u2019ancrage se projette gr\u00e2ce \u00e0 la m\u00e9thode \u00ab KISS \u00bb (Keep, Improve, Stop, Start) et un duo de personnages (cf. image ci-dessus) cr\u00e9\u00e9 par nos \u00e9tudiants de Sciences Po, encourageant le d\u00e9bat autour des objectifs et actions : SupeRH, experte gardienne du temple RH, qui incarne le devoir RH, et petit B\u00e9lieRH, fonceur et pragmatique, qui met les pattes dans le cambouis et est la voix du bon sens.<\/p>\n

 <\/strong>Comment a \u00e9t\u00e9 accueillie votre d\u00e9marche ?<\/strong><\/p>\n

Le premier facteur de r\u00e9ussite, et aussi une fiert\u00e9, est une r\u00e9alisation 100 % interne, sans aucune prestation de conseil ext\u00e9rieure, jusqu\u2019\u00e0 l\u2019\u00e9dition du cahier de tendances par notre atelier d\u2019impression.<\/p>\n

Bien s\u00fbr, les premi\u00e8res r\u00e9actions de perplexit\u00e9 ont \u00e9t\u00e9 \u00e0 la hauteur de la prise de risque mais la co-construction de chaque \u00e9tape de la strat\u00e9gie RH avec les r\u00e9seaux RH, par s\u00e9ances de design thinking, ont permis une acculturation progressive.<\/p>\n

Seul le format du cahier de tendances a v\u00e9ritablement surpris. Mais \u00e0 l\u2019instar d\u2019un cahier d\u2019\u00e9veil, l\u2019objet d\u00e9voile sa richesse au fil de ses consultations et utilisations.<\/p>\n

Fort de votre exp\u00e9rience, quels sont freins \u00e0 la transformation RH d\u2019apr\u00e8s-vous ?<\/strong><\/p>\n

Le poids du r\u00e9galien et des processus RH, souvent identifi\u00e9s comme gages de s\u00e9curit\u00e9 juridique, constituent assur\u00e9ment des freins.<\/p>\n

Par ailleurs, les d\u00e9cideurs sont r\u00e9guli\u00e8rement tent\u00e9s d\u2019affaiblir les fonctions support au sens large, per\u00e7ues trop souvent et sans distinction comme des centres de co\u00fbts. La crise sanitaire aura sans doute permis quelques prises de conscience.<\/p>\n

Mais les DRH ne doivent pas s\u2019abriter derri\u00e8re le manque de moyens et la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019une contribution court-termiste pour faire durer plus longtemps des pratiques conservatrices de \u00ab business partner \u00bb. \u00c0 l\u2019aune de l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration des transformations soci\u00e9tales, la fonction RH doit jouer un r\u00f4le de garant du sens, au-del\u00e0 de quelques coups de com en suivant les effets de mode, et continuer \u00e0 pr\u00e9server la croyance des salari\u00e9s et des candidats en l\u2019entreprise.<\/p>\n

Comment piloter des innovations RH dans le secteur public ?<\/strong><\/p>\n

Je n\u2019occupe une fonction RH que depuis 7 ans. Je ne suis pas un v\u00e9ritable expert de la fonction. J\u2019aurais quitt\u00e9 la fonction de DRH, plut\u00f4t exigeante au demeurant, si je n\u2019\u00e9tais pas profond\u00e9ment convaincu qu\u2019elle joue un r\u00f4le d\u00e9terminant dans la performance d\u2019un service public en pleine transformation. Accompagner la transformation digitale par l\u2019usage, manager les mutations du travail, projeter les transformations des m\u00e9tiers, rev\u00eatent une dimension particuli\u00e8re dans le secteur public. Nos collaborateurs ne choisissent pas le service public par hasard, sauf \u00e0 \u00eatre d\u00e9\u00e7us. Ils sont attach\u00e9s \u00e0 une d\u00e9ontologie qu\u2019ils appliquent au quotidien dans leur rapport aux citoyens fran\u00e7ais. Nous leur devons la m\u00eame d\u00e9ontologie. Je crois \u00e0 la sym\u00e9trie des attentions. Et cela devient de plus en plus commun au monde de l\u2019entreprise, de nombreux acteurs du secteur priv\u00e9 travaillant aujourd\u2019hui sur leur raison d\u2019\u00eatre.<\/p>\n

Si je prends un exemple, on projette le d\u00e9veloppement de l\u2019IA pour un service public augment\u00e9 (horaires de disponibilit\u00e9, d\u00e9multiplication des d\u00e9marches en ligne) et pour repositionner l\u2019humain sur une plus forte valeur ajout\u00e9e (automatisation de saisies). Cela nous ouvre la perspective d\u2019un service public plus attentionn\u00e9 envers nos populations fragiles. En effet, notre sp\u00e9cificit\u00e9 est de nous adresser \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9 fran\u00e7aise dans toute sa richesse et sa diversit\u00e9. Cela ne permet pas de tout miser sur le digital, comme pourrait le faire une entreprise visant une client\u00e8le urbaine de
\n15-35 ans, compos\u00e9e de salari\u00e9s qui ressemblent \u00e0 ses clients.<\/p>\n

Pour conclure, quelles sont les prochaines \u00e9tapes pour la fonction RH ?<\/strong><\/p>\n

D\u00e8s que nous aurons g\u00e9r\u00e9 la sortie de crise sanitaire, il nous faudra en tirer tous les enseignements. Les DRH sont d\u00e9j\u00e0 \u00e0 la man\u0153uvre pour d\u00e9finir, dans le cadre du dialogue social, une organisation de travail hybride, r\u00e9pondant aux enjeux de performance \u00e9conomique, de maintien d\u2019un lien social mis \u00e0 rude \u00e9preuve en 2020, et aux attentes des collaborateurs.<\/p>\n

Nos principaux d\u00e9fis seront de manager les mutations du travail et toujours identifier les leviers d\u2019attraction des candidats et d\u2019engagement des collaborateurs, pour d\u00e9velopper la performance des entreprises et services publics. \u00c0 l\u2019heure o\u00f9 les engagements politiques, syndicaux s\u2019affaissent dangereusement, et o\u00f9 la r\u00e9ussite professionnelle n\u2019emporte plus la m\u00eame signification que dans les d\u00e9cennies pr\u00e9c\u00e9dentes, il faut se renouveler…<\/p>\n

Et pourtant, des causes ou leaders \u00e9mergents (gilets jaunes, #MeToo, Greta Thunberg, etc.) sont cr\u00e9ateurs de puissantes bulles d\u2019engagement (cf. image ci-dessus). \u00c0 transformer en \u00e9nergie constructive… dans nos organisations !<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Entretien men\u00e9 par Michel Barabel Bonjour J\u00e9r\u00f4me, pouvez-vous nous pr\u00e9senter bri\u00e8vement la CNAV ? La Cnav est la Caisse nationale et l\u2019op\u00e9rateur pour l\u2019Ile-de-France de l\u2019Assurance retraite (14 000 collaborateurs). Elle est compos\u00e9e de 3 600 collaborateurs. L’Assurance retraite est le premier r\u00e9gime de retraite fran\u00e7ais. Il couvre aujourd’hui plus de 36 millions d’assur\u00e9s. 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