L\u2019innovation organisationnelle et manag\u00e9riale en ce qu\u2019elle introduit une nouvelle pratique organisationnelle ou manag\u00e9riale a souvent pour corolaire l\u2019\u00e9mergence de r\u00e9sistances. Quelles sont ces r\u00e9sistances et plus particuli\u00e8rement qui sont ces opposants qui emp\u00eachent un projet de se d\u00e9velopper\u00a0? Comment r\u00e9ussir \u00e0 surpasser ce ph\u00e9nom\u00e8ne\u00a0? Pour apporter une meilleure compr\u00e9hension \u00e0 ce ph\u00e9nom\u00e8ne, nous avons men\u00e9s 32 entretiens avec des parties prenantes \u00e0 des projets d\u2019innovation organisationnelle. Ces entretiens semi-directifs ont dur\u00e9e en moyenne une heure et vingt minutes nous ont donn\u00e9 un \u00e9clairage int\u00e9ressant sur ces questions.<\/p>\n
Au terme de ces entretiens, l\u2019analyse en cours laisse appara\u00eetre trois contributions. Premi\u00e8rement l\u2019opposition \u00e0 l\u2019innovation organisationnelle s\u2019incarne de trois mani\u00e8res\u00a0: hostile, inertielle et loyale. Alors qu\u2019avec la premi\u00e8re l\u2019opposant se montre dogmatique et frontale dans son action avec la seconde il adopte une position de retrait entrant la dynamique d\u2019adh\u00e9sion \u00e0 l\u2019innovation organisationnelle. A l\u2019inverse dans le dernier cas, il s\u2019oppose en cherchant \u00e0 amender le projet dans un sens qui lui convienne. Deuxi\u00e8mement, l\u2019opposant comme un porteur d\u2019innovation mobilise un ensemble de soutiens qu\u2019il pilote faisant preuve de capacit\u00e9s politiques fortes. Enfin, ce r\u00f4le d\u2019opposant rime avec une trajectoire de carri\u00e8re souvent peu favorable.<\/p>\n
L\u2019innovation, consid\u00e9r\u00e9e comme un facteur de performance, est au c\u0153ur des pr\u00e9occupations des entreprises. Au demeurant, l\u2019emploi du vocable innovation est utilis\u00e9 pour \u00e9voquer l\u2019innovation technologique. Mais, \u00e0 la lumi\u00e8re des r\u00e9sultats de l\u2019enqu\u00eate \u00ab\u00a0Community Innovation Survey (C.I.S.)\u00a0\u00bb men\u00e9e en France par l\u2019I.N.S.E.E.<\/a> pour Eurostat, force est de constater que l\u2019innovation organisationnelle et manag\u00e9riale repr\u00e9sentent une part importante des innovations en France puisque \u00ab\u00a0les soci\u00e9t\u00e9s innovent plus fr\u00e9quemment en organisation ou marketing (42 %) qu\u2019en produits ou proc\u00e9d\u00e9s (33 %)\u00a0\u00bb (Duc, 2018).<\/p>\n L\u2019innovation manag\u00e9riale ou organisationnelle est donc une innovation non-technologique qui ambitionne de modifier les politiques d\u2019entreprise ou la pratique manag\u00e9riale autrement dit ces innovations concourent \u00e0 la transformation d\u2019une organisation. Si innovation et RH semblaient incompatibles \u00e0 l\u2019aune de l\u2019innovation technologique, il s\u2019av\u00e8re que les ressources humaines investissent dor\u00e9navant le champ de l\u2019innovation et contribuent \u00e0 la transformation organisationnelle.<\/p>\n Si ces transformations sont pilot\u00e9es par des agents du changement, comme le champion\u00a0(Howell & Higgins, 1990), elles ne se d\u00e9veloppent pas sans difficult\u00e9s. Dans l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me d\u2019innovation, les agents du changement sont nombreux. Afin de comprendre leur contribution, l\u2019analyse de ces acteurs et de leurs relations est n\u00e9cessaire.<\/p>\n Il n\u2019y a pas d\u2019innovation sans acteur. Ce travail d\u2019analyse des acteurs a \u00e9t\u00e9 initi\u00e9 dans les ann\u00e9es 1960. Toutefois, l\u2019analyse de l\u2019opposition, de son incarnation dans le r\u00f4le d\u2019opposant, est encore timide \u00e0 ce jour. Pourtant, d\u00e9velopper une meilleure compr\u00e9hension de ces agents perturbateurs est n\u00e9cessaire et indispensable pour permettre une mise en \u0153uvre plus rapide et efficace des projets innovants. Pour cela, il convient pr\u00e9alablement de prendre en consid\u00e9ration des raisons qui expliquent non seulement leur \u00e9mergence mais aussi leurs comportements et leurs finalit\u00e9s. L\u2019implication op\u00e9rationnelle d\u2019une telle recherche et de permettre un alignement plus rapide de la n\u00e9cessaire transformation organisationnelle avec la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise.<\/p>\n Le r\u00f4le d\u2019opposant semble s\u2019\u00eatre construit en miroir de celui de champion. Sa strat\u00e9gie notamment d\u2019influence semble se calquer sur celle du champion. Si au d\u00e9but de notre recherche, l\u2019opposant nous apparaissait comme un acteur isol\u00e9, marginalis\u00e9 par le champion, il est rapidement devenu \u00e9vident qu\u2019il n\u2019en est rien et, comme pour le champion, c\u2019est tout un \u00e9cosyst\u00e8me qui se dessine.<\/p>\n Ainsi, de m\u00eame que dans l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me du champion, l\u2019opposant (s\u2019) est entour\u00e9 de nombreux acteurs. L\u2019opposant articule autour de lui des acteurs en vue de porter et diss\u00e9miner l\u2019opposition. Pour ce faire, il utilise comme relais d\u2019informations internes, comme des membres de son \u00e9quipe ou encore des \u00e9lus du personnel, mais aussi externes, sur certains projets \u00e9tudi\u00e9s, des personnalit\u00e9s politiques locales ou le recours \u00e0 la presse locale ont \u00e9t\u00e9 autant de leviers utiles pour exercer son opposition \u00e0 un projet d\u2019entreprise.<\/p>\n L\u2019opposition hostile.<\/u><\/em> Pris dans son sens litt\u00e9ral, l\u2019opposition est l\u2019action par laquelle on met des obstacles. En ce sens, une des manifestations de l\u2019opposition r\u00e9side dans l\u2019hostilit\u00e9. Une hostilit\u00e9 qui est farouche et qui n\u2019a d\u2019autres objets que de s\u2019opposer \u00e0 la transformation organisationnelle. En tant que manager, il faut d\u00e9passer cet \u00e9tat de fait pour comprendre les ressorts de cette forme particuli\u00e8re que prend l\u2019opposition. Cette hostilit\u00e9 trouve son origine dans des justifications assez vari\u00e9es. Les plus courantes demeurent la mise \u00e0 l\u2019\u00e9cart du projet et \u00e0 la perte de pouvoir.<\/p>\n L\u2019opposition inertielle<\/u><\/em>.<\/em> Cette force d\u2019inertie qui emp\u00eache l\u2019innovation organisationnelle de se mettre en place trouve son origine dans des contextes particuliers\u00a0: celui de la multiplication des projets d\u2019innovations organisationnelles. En effet, les organisations particuli\u00e8rement dynamiques qui enchainent les projets en vue de conserver notamment leur avantage concurrentiel g\u00e9n\u00e8rent comme externalit\u00e9 n\u00e9gative la d\u00e9motivation des acteurs. La succession de projets lourds et chronophages \u00e9puisent et ce plus particuli\u00e8rement lorsque les projets pr\u00e9c\u00e9dents n\u2019ont pas eu le succ\u00e8s escompt\u00e9.<\/p>\n L\u2019opposition loyale<\/u><\/em>.Si dans son sens premier l\u2019opposition s\u2019entend comme hostile ou qui a trait \u00e0 deux \u00e9l\u00e9ments qui ne peuvent coexister sans se nuire, il semble pouvoir en aller diff\u00e9remment dans la mise en place d\u2019innovation organisationnelle.<\/p>\n C\u2019est en effet un registre coop\u00e9ratif de l\u2019opposition qui ressort de nos entretiens et qui rejoint les r\u00e9sultats de Markham (2000 ; 1991). A contre-courant des repr\u00e9sentations que l\u2019on se fait, il ressort de notre \u00e9tude que le r\u00f4le d\u2019opposant loyal se retrouve fr\u00e9quemment au sein des repr\u00e9sentants du personnel. Si bien entendu l\u2019opposition hostile des IRP peut s\u2019inscrire dans la veine des militants ardents et combattants<\/a>, ce sont aussi des repr\u00e9sentants experts que les porteurs de projets peuvent avoir face \u00e0 eux. Ils sont experts en ce que c\u2019est une mani\u00e8re pour eux d\u2019\u00eatre consult\u00e9s et de voir reconnues des comp\u00e9tences et des situations qu\u2019ils vivent au quotidien.<\/p>\n Chacune des trois modalit\u00e9s d\u2019expression de l\u2019opposition a pu avoir, avec plus ou moins d\u2019intensit\u00e9, des cons\u00e9quences sur la carri\u00e8re des opposants.<\/p>\n La fid\u00e9lit\u00e9 paye, c\u2019est ainsi que pourrait se r\u00e9sumer les cons\u00e9quences d\u2019une opposition loyale. Dans quelques cas, l\u2019opposant a vu sa carri\u00e8re \u00e9voluer ou prendre une nouvelle trajectoire. Ainsi en va-t-il d\u2019un repr\u00e9sentant du personnel qui au terme de son mandat s\u2019est vu proposer une mutation au sein des ressources humaines. De la m\u00eame mani\u00e8re, des opposants ont pu suivre un parcours de formation en gestion de projet et ont pu \u00e9voluer, au sein d\u2019organisation, dans ce domaine d\u2019activit\u00e9 comme charg\u00e9 puis chef de projet.<\/p>\n L\u2019inertie et l\u2019opposition hostile des acteurs en revanche, elle, ne paie pas voire, pour certains de ceux qui fait le choix de ne rien faire, il leur en a cout\u00e9. En effet, une partie des opposants que nous avons \u00e9tudi\u00e9 ont quitt\u00e9 l\u2019organisation dans les mois qui ont suivi. Licenci\u00e9s, ils laissent apparaitre l\u2019impression que leur manque d\u2019implication a \u00e9t\u00e9 l\u2019\u00e9l\u00e9ment d\u00e9clencheur des proc\u00e9dures qui ont \u00e9t\u00e9 initi\u00e9es. En l\u2019\u00e9tat actuel de l\u2019analyse, il nous semble que le champion ne semble pas souffrir la contradiction surtout lorsque cette derni\u00e8re n\u2019a pas vocation \u00e0 porter son projet. Ainsi, pour toutes les occurrences d\u2019opposants \u00e9tudi\u00e9es, d\u00e8s lors que le choix de l\u2019opposition hostile a \u00e9t\u00e9 pr\u00e9f\u00e9r\u00e9e aux deux autres, l\u2019opposant a quitt\u00e9 l\u2019organisation durant ou \u00e0 la suite du projet.<\/p>\n Il ressort donc que selon la modalit\u00e9 avec laquelle s\u2019exerce l\u2019opposition, la trajectoire de carri\u00e8re se trouvera affect\u00e9e avec autant d\u2019intensit\u00e9.<\/p>\n En conclusion, l\u2019opposant est un acteur \u00e0 comprendre et \u00e0 consid\u00e9rer. En dehors d\u2019une opposition pure et dure pour tenir une posture dogmatique, l\u2019opposition doit \u00eatre accueillie et entendue. Les porteurs de projets innovants peuvent avoir un int\u00e9r\u00eat, tant dans l\u2019avancement du projet que de son succ\u00e8s, \u00e0 la prendre en compte car ce r\u00f4le et la compr\u00e9hension des raisons de son \u00e9mergence sont potentiellement autant de r\u00e9sistance au changement futur qui seront gomm\u00e9es.<\/p>\n S\u00e9bastien Knockaert<\/a> et Fran\u00e7ois Grima<\/a><\/p>\n R\u00e9f\u00e9rences<\/strong> L\u2019innovation organisationnelle et manag\u00e9riale en ce qu\u2019elle introduit une nouvelle pratique organisationnelle ou manag\u00e9riale a souvent pour corolaire l\u2019\u00e9mergence de r\u00e9sistances. Quelles sont ces r\u00e9sistances et plus particuli\u00e8rement qui sont ces opposants qui emp\u00eachent un projet de se d\u00e9velopper\u00a0? Comment r\u00e9ussir \u00e0 surpasser ce ph\u00e9nom\u00e8ne\u00a0? Pour apporter une meilleure compr\u00e9hension \u00e0 ce ph\u00e9nom\u00e8ne, nous avons … <\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":1277,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"spay_email":"","footnotes":""},"categories":[10],"tags":[41,75],"class_list":["post-1208","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-articles","tag-economie","tag-lettre5"],"yoast_head":"\nL\u2019opposant, un acteur au centre d\u2019un \u00e9cosyst\u00e8me<\/h2>\n
Trois nuances d\u2019oppositions<\/h2>\n
Une trajectoire de carri\u00e8re corr\u00e9l\u00e9e \u00e0 la modalit\u00e9 de l\u2019opposition<\/h2>\n
\nDuc, C., (2018), \u00ab La moiti\u00e9 des soci\u00e9t\u00e9s proc\u00e8dent \u00e0 des innovations \u00bb, Insee Premi\u00e8re, n\u00b0 1709, Septembre 2018.
\nHowell, J. M., & Higgins, C. A. (1990). \u00ab\u00a0Champions of Change : and Supporting Champions Innovations.\u00a0\u00bb Organizational Dynamics<\/em>.
\nMarkham, S. K. (2000). \u00ab\u00a0Corporate Championing and Antagonism as Forms of Political Behavior: An R&D Perspective.\u00a0\u00bb Organization Science<\/em>, 11(4), 429\u2013447. https:\/\/doi.org\/10.1287\/orsc.11.4.429.14599
\nMarkham, S. K., Green, S. G., & Basu, R. (1991). \u00ab\u00a0Champions and antagonists : Relationships with r&d project characteristics and management.\u00a0\u00bb Journal of Engineering and Technology Management<\/em>, 8(3\u20134), 217\u2013242. https:\/\/doi.org\/10.1016\/0923-4748(91)90012-G<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"